Los 7 Hábitos
de la
Gente Altamente Efectiva
Stephen R. Covey
La revolución ética
en la vida cotidiana
y en la empresa
41 Paidós
Buenos Aires - Barcelona – México
L o s 7 h á b i t o s d e l a g e n t e a l t a m e n t e e f e c t i v a S t e p h e n R . C o v e y
2
Título original: The mam luéils ofhighly rffrclive peo/ile. llrsUiring Ule chamela rihics.
Publicado en inglés por Simón and Schuster, Nueva York
Traducción: Jorge Piatigorsky
158.1 Covey, Stephen R.
COV Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva : la revolución ética en la vicia cotidiana y en la empresa.-
1" ed. II" reirnp.- Buenos Aires Paidós, 2003.
3X4 p.; 21x14 cm.-(Plural)
Traducción de Jorge Piatigorsky
ISBN 950-12-9000-X
1.Título - I. Mejoramiento Personal
¡ª edición, I9S9
Iª - edición com/itidn, 1997
IIª-reimpresión, 2003
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3
Para mis colegas
que tienen el poder
y lo transmiten
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4
Sumario
Prólogo .......................................................................... 07
Agradecimientos ............................................................. 09
I
Paradigmas y principios
De adentro hacia afuera 10
La personalidad y la ética del carácter ............................. 12
«Grandeza» primaria y secundaria .................................. 13
El poder de un paradigma............................................... 14
El poder de un cambio de paradigma............................... 18
Ver y ser ....................................................................... 20
El paradigma basado en principios .................................. 20
Principios del desarrollo y el cambio ................................ 22
El modo en que vemos el problema es el problema .......... 24
Un nuevo nivel de pensamiento....................................... 26
Panorama general de los siete hábitos ........................... 28
Los «hábitos» definidos .................................................. 28
El continuum de la madurez................................ ........... 30
La efectividad definida .................................................... 31
Tres tipos de bienes ..................................................... 33
CP organizacional ................................ ........................... 34
Cómo usar este libro ....................................................... 36
Lo que se puede esperar................................................. 36
II
Victoria privada
Primer hábito. Sea proactivo .......................................... 39
El espejo social ............................................................ 40
Entre estímulo y respuesta .............................................. 41
La «proactividad» definida................................................ 42
Tomar la iniciativa .......................................................... 45
Actúe o deje que los demás actúen por usted ................... 46
Escuchando nuestro lenguaje .......................................... 47
Círculo de preocupación/círculo de influencia .................... 49
Control directo, indirecto e inexistente............................... 52
Ampliando el círculo de influencia .................................. 53
Los «tener» y los «ser » .................................................... 54
La otra punta del palo ...................................................... 55
Comprometerse y mantener los compromisos ................... 56
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5
Proactividad: el test de los treinta días .............................. 56
Sugerencias prácticas ...................................................... 57
Segundo hábito. Empiece con un fin en mente ................ 58
Lo que significa «empezar con un fin en mente»................ 59
Todas las cosas se crean dos veces ................................. 60
Por designio u omisión ..................................................... 61
Liderazgo y administración: las dos creaciones ................. 61
Reescribir el guión: conviértase en su primer creador 62
Un enunciado de la misión personal.................................. 64
En el centro .................................................................. 65
Centros alternativos ................................ ....................... 67
Identificando su propio centro .......................................... 71
Un centro de principios..................................................... 75
Cómo redactar y usar un enunciado de la misión personal… 78
Usando la totalidad del cerebro ................................ ....... 78
Dos maneras de utilizar el cerebro derecho ...................... 79
La identificación de roles y metas ................................... 81
Enunciados de la misión familiar ................................ ....... 82
Enunciados de la misión organizacional ......................... 83
Sugerencias prácticas ...................................................... 86
Tercer hábito. Establezca primero lo primero .................. 88
El poder de la voluntad independiente............................... 89
Cuatro generaciones de la administración del tiempo... 90
Cuadrante II ................................................................ 91
Lo que supone decir «No» ................................ ............ 95
Ingresando en el cuadrante II......................................... 97
La herramienta del cuadrante II ..................................... 98
Convirtiéndose en un autoadministrador de cuadrante II.. 99
Vivirlo .......................................................................... 105
Progresos de la cuarta generación ............................. 106
La delegación: aumentando P y CP............................... 106
Delegación en recaderos .............................................. 108
Delegación en encargados ......................................... 108
El paradigma del cuadrante II........................................ 111
Sugerencias prácticas .................................................. 112
III
Victoria pública
Paradigmas de interdependencia ................ : ................. 114
La cuenta bancaria emocional ...................................... 117
Seis depósitos principales ............................................... 117
Los problemas P son oportunidades CP........................... 125
Los hábitos de la interdependencia .................................. 126
Cuarto hábito. Pensar en ganar/ganar............................... 127
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6
Seis paradigmas de interacción hum ana .......................... 129
Cinco dimensiones de ganar/ganar .................................. 134
Sugerencias prácticas ..................................................... 144
Quinto hábito. Procure primero comprender, y después ser
comprendido .................................................................. 146
Carácter y comunicación ............................................... 147
Escucha empática .......................................................... 148
Diagnosticar antes de prescribir........................................ 150
Cuatro respuestas autobiográficas ................................. 151
Comprensión y percepción............................................... 157
Después procure ser comprendido ................................... 157
Persona a persona ......................................................... 159
Sugerencias prácticas ..................................................... 160
Sexto hábito. La sinergia ............................................... 161
Comunicación sinérgica .................................................. 163
Sinergia en el aula.......................................................... 163
La sinergia en la empresa................................................ 165
Sinergia y comunicación ............................................... 166
La pesca de la tercera alternativa..................................... 167
Sinergia negativa .......................................................... 168
Valorando las diferencias ................................................ 170
Análisis del campo de fuerzas ....................................... 171
Toda la naturaleza es sinérgica........................................ 174
Sugerencias prácticas ..................................................... 174
IV
Renovación
Séptimo hábito. Afile la sierra ........................................... 175
Las cuatro dimensiones de la renovación .......................... 176
Programando a los otros .................................................. 183
El equilibrio en la renovación................................ ............ 184
La sinergia en la renovación............................................. 185
La espiral ascendente ..................................................... 186
Sugerencias prácticas...................................................... 187
Otra vez de adentro hacia afuera ................................ .... 188
La vida intergeneracional ................................................. 191
Convirtiéndose en una persona de transición .................... 191
Apéndice A. Posibles percepciones que resultan de los
diversos centros ........................................................... 194
Apéndice B. Un día de cuadrante II en la oficina................ 199
Sobre el Centro de Liderazgo Covey ................................ 205
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Prólogo
Al reflexionar sobre la tarea de escribir este prólogo constaté el reto que representa agregar valor al ya
presentado por el doctor Stephen Covey en su obra.
Fue así que recordé la experiencia que tuvimos durante un seminario que dictó Walter Santaliz en
Colombia sobre el tema de los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, el cual tenía una duración de tres
días.
Durante el segundo día del seminario surgieron inquietudes y preguntas sobre los principios que dan
sustento a los Siete Hábitos. La noche anterior al último día nos planteamos algunos de estos interrogantes y
decidimos hacer una síntesis que nos pudiera mostrar una descripción de la esencia de cada hábito y el
resultado que podríamos esperar al practicarlo.
La tabla de la página siguiente fue el resultado de esa reflexión.
• El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder es coger nuestra respuesta a los estímulos del
medio ambiente. Nos faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores.
Ésta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del reino animal. En esencia, es lo que
nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino.
• Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de
una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es
significativo en nuestras vidas. Después de todo, para un velero sin puerto cualquier viento es bueno.
Hábito Descripción Resultados
• Proactividad • Hábito de la
responsabilidad
• Libertad
• Empezar con un
fin en mente
• Hábito del liderazgo
personal
• Sentido a la vida
• Establecer
primero lo primero
• Hábito de la
administración personal
• Priorizar lo
importante vs. lo
urgente
• Pensar en
ganar/ganar
• Hábito del beneficio
mutuo
• Bien común
Equidad
• Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido
• Hábito de la
comunicación efectiva
• Respeto Convivencia
• Sinergiz ar • Hábito de
interdependencia
• Logros Innovación
• Afilar la sierra • Hábito de la mejora
continua
• Balance Renovación
• Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las
actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo
lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visión que forjamos en el hábito 2.
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• Pensar en ganar/ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues
nos cuestiona la premisa de que la vida es un «juego de suma cero» donde para que yo
gane alguien tiene que perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los objetivos de los
demás podemos lograr el bien común. Cuando nuestra determinación se balancea con la consideración para
con los demás, estamos sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos.
• Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. La
necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres
humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo
ganar/ganar.
• Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas
divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la
innovación son el resultado de este hábito.
• Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovar nos física, mental y espiritualmente. Es lo
que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser
efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.
•
Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente
efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de estos hábitos en el nivel personal constituye la base para la
efectividad organizacional.
Una organización constituida por personas que practican los Siete Hábitos cobra las siguientes
características:
1. Selecciona proactivamente su rumbo estratégico.
2. La misión de la organización está integrada en la mente y los corazones de las personas que forman
parte de la em presa.
3. El personal está facultado para prevenir y/o corregir los problemas en su origen.
4. Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar están sustentados por sistemas alineados
con la misión organizacional.
5. Se cuenta con sistemas de información para mantenerse al tanto de las necesidades y los puntos de
vista de empleados, clientes, proveedores, accionistas y la comunidad donde operan.
6. Se propicia el intercambio de información y la cooperación entre los diferentes departamentos y/o
unidades de la empresa.
7. Se hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones fundamentales:
— Dimensión física. Se reinvierte en las personas, las instalaciones y la tecnología.
— Dimensión espiritual. Se reafirma constantemente el compromiso con los valores y principios que rigen
la empresa. Se renueva la misión de ser necesario.
— Dimensión intelectual. Continuamente se invierte en capacitación y desarrollo personal y profesional.
— Dimensión social. Se hacen depósitos frecuentes en la cuenta de banco emocional de todos los
protagonistas clave de la empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores, miembros de la
comunidad, etcétera.
Estas características son, sin duda alguna, los atributos necesarios para que las organizaciones humanas
sean exitosas en el siglo XXI. Comencemos la tarea.
TOM MORELL
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Agradecimientos
La interdependencia es un valor superior a la independencia.
Esta obra es el producto sinérgico de muchas mentes. Comenzó a mediados de la década de los setenta
como parte de un programa doctoral, donde empecé a revisar la literatura acerca del éxito de los últimos 200
años. Agradezco la inspiración y la sabiduría de muchos pensadores, y también debo dar las gracias a las
fuentes y raíces transgeneracionales de esa sabiduría.
Doy las gracias asimismo a numerosos estudiantes, amigos y colegas de la Brigham Young University y de
Covey and Associates, y a miles de adultos, padres, jóvenes, ejecutivos, maestros y otros clientes que
examinaron este material, y me proporcionaron retroalimentación y aliento. Tanto el contenido como su
ordenamiento fueron evolucionando lentamente, inculcando en quienes estaban sincera y profundamente
inmersos en él la convicción de que los siete hábitos representan un enfoque integral de la efectividad personal
e interpersonal, y que la verdadera clave no reside en los hábitos considerados por separado, sino en la
relación entre ellos y en su secuencia.
Experimento un profundo sentimiento de gratitud por el desarrollo y la producción del libro en sí:
—Para con Sandra y todos nuestros hijos y sus cónyuges, por vi vir esas vidas de integridad y servicio, y
por respaldarme en mis muchos viajes y compromisos fuera del hogar. Es fácil enseñar principios que los seres
queridos se atreven a vivir por sí mismos.
—Para con mi hermano John, por su amor, interés e intuiciones constantes, y por su pureza de alma.
—Para con la feliz memoria de mi padre.
—Para con mi madre, por su devoción a sus ochenta y siete descendientes vivos, y por sus frecuentes
muestras de amor.
—Para con mis queridos amigos y colegas en los negocios, en especial Bill Marre, Ron McMillan y Lex
Watterson por sus comentarios, su aliento, sus sugerencias editoriales o su ayuda en la produc ción del libro.
—Para con Brad Anderson, quien con gran sacrificio personal elaboró durante más de un año un programa
de «siete hábitos» con feccionado en vídeo. Bajo su liderazgo, el material se puso a prueba y se retinó, siendo
experimentado por millares de personas en una amplia gama de organizaciones. Después de tomar contacto
con él, nuestros clientes desean hacer llegar este material a una mayor can tidad de empleados, reforzando de
este modo nuestra confianza en sus resultados.
—Para con Bob Thele, por ayudarnos a crear un sistema en nues tra empresa que me procuró la
tranquilidad mental necesaria para concentrarme realmente en el libro.
—Para con David Conley, por comunicar el valor y el poder de los «siete hábitos» a cientos de
organizaciones empresariales, de modo que mis colegas Blaine Lee, Roice Krueger, Roger Merrill, Mike Zundel
y Al Switzler y yo mismo tuvimos la oportunidad cons tante de intercambiar ideas en una gran variedad de
escenarios.
—Para con mi dinámico agente literario Jan Miller, mi asociado «can do» Greg Link y su asistente
Stephanni Smith, y para con Raleen Beckman Wahlin por su creativo y osado liderazgo en el control del
mercado.
—Para con mi asesor editorial de Simón and Schuster, Bob Asahina, por su competencia profesional y el
modo en que condujo el proyecto, por sus múltiples y excelentes sugerencias, y por ayudarme a comprender
mejor la diferencia que hay entre hablar y es cribir.
—Para con mis primeras y devotas ayudantes Shirley y Heather Smith, y para con mi asistente actual,
Marilyn Andrews, por su leal tad de magnitud inusual.
—Para con nuestro editor ejecutivo Ken Shelton, por haber compilado el primer manuscrito hace ya años,
por ayudar a examinar y perfeccionar el material en diversos contextos, y por su integridad y sentido de la
calidad.
—Para con Rebecca Merrill, por su invalorable asistencia en el trabajo editorial y de producción, por su
compromiso íntimo con el material, y por su aptitud, sensibilidad y cuidado derivados de ese compromiso;
también para con su esposo Roger, por su sabia ayuda sinergética.
—Para con Kay Swim y su hijo, Gaylord, por su muy apreciada visión, la cual contribuyó al crecimiento
rápido de nuestra organización.
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10
I
PARADIGMAS Y PRINCIPIOS
De adentro hacia fuera
No hay en todo el mundo un triunfo verdadero que
pueda separarse de la dignidad en el vivir.
DAVID STARR JORDÁN
Durante más de veinticinco años de trabajo con la gente en empresas, en la universidad y en contextos
matrimoniales y familiares, he estado en contacto con muchos individuos que han logrado un grado increíble de
éxito extremo, pero han terminado luchando con su ansia interior, con una profunda necesidad de congruencia
y efectividad personal, y de relaciones sanas y adultas con otras personas.
Sospecho que algunos de los problemas que compartieron conmigo pueden resultarles familiares al lector.
En mi carrera me he planteado metas que siempre he alcanzado y ahora gozo de un éxito profesional
extraordinario, pero al precio de mi vida personal y familiar. Ya no conozco a mi mujer ni a mis hijos. Ni siquiera
estoy seguro de conocerme a mí mismo, ni de saber lo que me importa realmente. He tenido que preguntarme:
¿Vale la pena?
He iniciado una nueva dieta (por quinta vez en este año). Sé que peso demasiado, y realmente quiero
cambiar. Leo toda la información nueva sobre este problema, me fijo metas, me mentalizo con una actitud
positiva y me digo que puedo hacerlo. Pero no puedo. Al cabo de unas semanas, me derrumbo. Simplemente
parece que no puedo mantener una promesa que me haga a mí mismo.
He asistido a un curso tras otro sobre dirección de empresas. Espero mucho de mis empleados y me
empeño en ser amistoso con ellos y en tratarlos con corrección. Pero no siento que me sean leales en absoluto.
Creo que, si por un día me quedara enfermo en casa, pasarían la mayor parte del tiempo charlando en los
pasillos. ¿Por qué no consigo que sean independientes y responsables, o encontrar empleados con esas
características?
Mi hijo adolescente es rebelde y se droga. Nunca me escucha. ¿Qué puedo hacer?
Hay mucho que hacer y nunca tengo el tiempo suficiente. Me siento presionado y acosado todo el día,
todos los días, siete días por semana. He asistido a seminarios de control del tiempo y he intentado una media
docena de diferentes sistemas de planificación. Me han ayudado algo, pero todavía no siento estar llevando la
vida feliz, productiva y tranquila que quiero vivir.
Quiero enseñarles a mis hijos el valor del trabajo. Pero para conseguir que hagan algo, tengo que
supervisar cada uno de sus movimientos... y aguantar que se quejen cada vez que dan un paso. Me resulta
mucho más fácil hacerlo yo mismo. ¿Por qué no pueden estos chicos hacer su trabajo animosamente y sin que
nadie tenga que recordárselo?
Estoy ocupado, realmente ocupado. Pero a veces me pregunto si lo que estoy haciendo a la larga tendrá
algún valor. Realmente me gustaría creer que mi vida ha tenido sentido, que de algún modo las cosas han sido
distintas porque yo he estado aquí.
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Veo a mis amigos o parientes lograr algún tipo de éxito o ser objeto de algún reconocimiento, y sonrío y los
felicito con entusiasmo. Pero por dentro me carcome la envidia. ¿Por qué siento esto?
Tengo una personalidad fuerte. Sé que en casi todos mis intercambios puedo controlar el resultado. Casi
siempre incluso puedo hacerlo influyendo en los otros para que lleguen a la solución que yo quiero. Reflexiono
en todas las situaciones y realmente siento que las ideas a las que llego son por lo general las mejores para
todos. Pero me siento incómodo. Me pregunto siempre qué es lo que las otras personas piensan realmente de
mí y mis ideas.
Mi matrimonio se ha derrumbado. No nos peleamos ni nada por el estilo; simplemente ya no nos amamos.
Hemos buscado asesora-miento psicológico, hemos intentado algunas cosas, pero no podemos volver a revivir
nuestros antiguos sentimientos.
Estos son problemas profundos y penosos, problemas que un enfoque de arreglos transitorios no puede
resolver.
Hace unos años, mi esposa Sandra y yo nos enfrentábamos con una preocupación de este tipo. Uno de
nuestros hijos pasaba por un mal momento en la escuela. Le iba fatal con el aprendizaje, ni siquiera sabía
seguir las instrucciones de los tests, por no hablar ya de obtener buenas puntuaciones. Era socialmente
inmaduro, y solía avergonzarnos a quienes estábamos más cerca de él. Físicamente era pequeño, delgado, y
carecía de coordinación (por ejemplo, en el béisbol bateaba al aire, incluso antes de que le hubieran arrojado la
pelota). Los otros, incluso sus hermanos, se reían de él.
A Sandra y a mí nos obsesionaba el deseo de ayudarlo. Nos parecía que si el «éxito» era importante en
algún sector de la vida, en nuestro papel como padres su importancia era suprema. De modo que vigilamos
cuidadosamente nuestras actitudes y conducta con respecto a él, y tratamos de examinar las suyas propias.
Procuramos mentalizarlo usando técnicas de actitud positiva. «¡Vamos, hijo! ¡Tú puedes hacerlo! Nosotros
sabemos que puedes. Toma el bate un poco más arriba y mantén los ojos en la pelota. No batees hasta que
esté cerca de ti.» Y si se desenvolvía un poco mejor, no escatimábamos elogios para reforzar su autoestima.
«Así se hace, hijo, no te rindas.»
Cuando los otros se reían, nosotros nos enfrentábamos con ellos. «Déjenlo en paz. Dejen de presionarlo.
Está aprendiendo.» Y nuestro hijo lloraba e insistía en que nunca sería nada bueno y en que de todos modos el
béisbol no le gustaba.
Nada de lo que hacíamos daba resultado, y estábamos realmente preocupados. Advertíamos los efectos
que esto tenía en la autoestima del niño. Tratamos de animarlo, de ser útiles y positivos, pero después de
repetidos fracasos finalmente hicimos un alto e intentamos contemplar la situación desde un nivel diferente.
En ese momento de mi trabajo profesional yo estaba ocupado con un proyecto de desarrollo del liderazgo
con diversos clientes de todo el país. En este sentido preparaba programas bimensuales sobre el tema de la
comunicación y la percepción para los participantes en el Programa de Desarrollo para Ejecutivos de la IBM.
Mientras investigaba y preparaba esas exposiciones, empezó a interesarme en particular el modo en que
las percepciones se forman y gobiernan nuestra manera de ver las cosas y comportarnos. Esto me llevó a
estudiar las expectativas y las profecías de autocumplimiento o «efecto Pigmalión», y a comprender lo
profundamente enraizadas que están nuestras percepciones. Me enseñó que debemos examinar el cristal o la
lente a través de los cuales vemos el mundo tanto como el mundo que vemos, y que ese cristal da forma a
nues tra interpretación del mundo.
Cuando Sandra y yo hablamos sobre los conceptos que estaba enseñando en la IBM, y acerca de nuestra
propia situación, empezamos a comprender que lo que hacíamos para ayudar a nuestro hijo no estaba de
acuerdo con el modo en que realmente lo veíamos. Al examinar con toda honestidad nuestros sentimientos más
profundos, nos dimos cuenta de que nuestra percepción era que el chico padecía una inadecuación básica; de
algún modo, un «retraso». Por más que hu biéramos trabajado nuestra actitud y conducta, nuestros esfuerzos
habrían sido ineficaces porque, a pesar de nuestras acciones y palabras, lo que en realidad le estábamos
comunicando era: «No eres capaz. Alguien tiene que protegerte».
Empezamos a comprender que, si queríamos cambiar la situación, debíamos cambiar nosotros mismos. Y
que para poder cambiar nosotros efectivamente, debíamos primero cambiar nuestras percepcionesL o s 7 h á b i t o s d e l a g e n t e a l t a m e n t e e f e c t i v a S t e p h e n R . C o v e y
12
La personalidad y la ética del carácter
Al mismo tiempo, además de mi investigación sobre la percepción, me encontraba profundamente inmerso
en un estudio sobre los libros acerca del éxito publicados en los Estados Unidos desde 1776. Estaba leyendo u
hojeando literalmente millares de libros, artículos y ensayos, de campos tales como el autoperfeccionamiento, la
psicología popular y la autoayuda. Tenía en mis manos la suma y sustancia de lo que un pueblo libre y
democrático consideraba las claves de una vida exitosa.
Mi estudio me llevó a rastrear doscientos años de escritos sobre el éxito, y en su contenido advertí la
aparición de una pauta sorprendente. A causa de mi propio y profundo dolor, y de dolores análogos que había
visto en las vidas y relaciones de muchas personas con las que había trabajado a lo largo de los años, empecé
a sentir cada vez más que gran parte de la literatura sobre el éxito de los últimos cincuenta años era superficial.
Estaba llena de obsesión por la imagen, las técnicas y los arreglos transitorios de tipo social (parches y
aspirinas sociales) para solucionar problemas agudos (que a veces incluso parecían solucionar temporalmente)
pero dejaban intactos los problemas crónicos subyacentes, que empeoraban y reaparecían una y otra vez.
En total contraste, casi todos los libros de más o menos los primeros ciento cincuenta años se centraban en
lo que podría denominarse la «ética del carácter» como cimiento del éxito: en cosas tales como la integridad, la
humildad, la fidelidad, la mesura, el valor, la justicia, la paciencia, el esfuerzo, la simplicidad, la modestia y la
«regla de oro». La autobiografía de Benjamín Franklin es representativa de esa literatura. Se trata,
básicamente, de la descripción de los esfuerzos de un hombre tendentes a integrar profundamente en su
naturaleza ciertos principios y hábitos.
La ética del carácter enseñaba que existen principios básicos para vivir con efectividad, y que las personas
sólo pueden experimentar un verdadero éxito y una felicidad duradera cuando aprenden esos principios y los
integran en su carácter básico.
Pero poco después de la Primera Guerra Mundial la concepción básica del éxito pasó de la ética del
carácter a lo que podría llamarse la «ética de la personalidad». El éxito pasó a ser más una función de la
personalidad, de la imagen pública, de las actitudes y las conductas, habilidades y técnicas que hacen funcionar
los procesos de la interacción humana. La ética de la personalidad, en lo esencial, tomó dos sendas: una, la de
las técnicas de relaciones públicas y humanas, y otra, la actitud mental positiva (AMP). Algo de esta filosofía se
expresaba en máximas inspiradoras y a veces válidas, como por ejemplo «Tu actitud determina tu altitud», «La
sonrisa hace más amigos que el entrecejo fruncido» y «La mente humana puede lograr todo lo que concibe y
cree».
Otras partes del enfoque basado en la personalidad eran claramente manipuladoras, incluso falaces;
animaban a usar ciertas técnicas para conseguir gustar a las demás personas, o a fingir interés por los
intereses de los otros para obtener de ellos lo que uno quisiera, o a usar el «aspecto poderoso», o a intimidar a
la gente para desviarla de su camino en la vida.
Parte de esa literatura reconocía que el carácter es un elemento del éxito, pero tendía a
compartimentalizarlo, y no a atribuirle condiciones fundacionales y catalizadoras. La referencia a la ética del
carácter se hacía en lo esencial de una manera superficial; la verdad residía en técnicas transitorias de
influencia, estrategias de poder, habilidad para la comunicación y actitudes positivas.
Empecé a comprender que esta ética de la personalidad era la fuente subconsciente de las soluciones que
Sandra y yo estábamos tratando de utilizar con nuestro hijo. Al pensar más profundamente sobre la diferencia
entre las éticas de la personalidad y del carácter, me di cuenta de que Sandra y yo habíamos estado
obteniendo beneficios sociales de la buena conducta de nuestros hijos, y, según esto, uno de ellos simplemente
no estaba a la altura de nuestras expectativas. Nuestra imagen de nosotros mismos y nuestro rol como padres
buenos y cariñosos eran incluso más profundos que nuestra imagen del niño, y tal vez influían en ella. El modo
en que veíamos y manejábamos el problema implicaba mucho más que nuestra preocupación por el bienestar
de nuestro hijo.
Cuando Sandra y yo hablamos, tomamos dolorosamente con ciencia de la poderosa influencia que ejercían
nuestro carácter, nues tros motivos y nuestra percepción del niño. Sabíamos que la comparación social como
motivación no estaba de acuerdo con nuestros va lores más profundos y podía conducir a un amor condicionado
y finalmente reducir el sentido de los propios méritos de nuestro hijo. De modo que decidimos centrar nuestros
esfuerzos en nosotros mismos, no en nuestras técnicas sino en nuestras motivaciones más profundas y en
nuestra percepción del niño. En lugar de tratar de cam biarlo a él, procuramos apartarnos —tomar distancia
respecto de él— y esforzarnos por percibir su identidad, su individualidad, su condición independiente y su valor
personal.
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13
Gracias a esta profundización en nuestros pensamientos y al ejercicio de la fe y la plegaria, empezamos a
ver a nuestro hijo en los términos de su propia singularidad. Vimos dentro de él capas y más capas de potencial
que iban a dar sus frutos con su propio ritmo y velocidad. Decidimos relajarnos y apartarnos de su camino,
permitir que emergiera su propia personalidad. Vimos que nuestro rol natural consistía en afirmarlo, disfrutarlo y
valorarlo. También elaboramos cons cientemente nuestros motivos y cultivamos las fuentes interiores de
seguridad con el fin de que nuestros sentimientos acerca del propio mérito no dependieran de la conducta
«aceptable» de nuestros hijos.
Cuando nos deshicimos de nuestra antigua percepción del niño y desarrollamos motivos basados en
valores, empezaron a surgir nuevos sentimientos. Nos encontramos disfrutando de él, en lugar de compararlo o
juzgarlo. Dejamos de tratar de hacer con él un duplicado de nuestra propia imagen o de medirlo en
comparación con ciertas expectativas sociales. Dejamos de manipularlo amable y positivamente para que se
adecuara a un molde social aceptable. Como lo considerábamos fundamentalmente apto y capaz de afrontar
con éxito la vida, dejamos de protegerlo cuando sus hermanos y otros pretendían ridiculizarlo.
Había sido educado a la sombra de esa protección, de modo que atravesó algunas etapas dolorosas, que
él expresó a su manera y que nosotros aceptamos, pero a las que no siempre respondimos. «No necesitamos
protegerte —era el mensaje tácito—. Básicamente, puedes valerte por ti mismo.»
A medida que pasaban semanas y meses, fue desarrollándose en él una tranquila confianza; se estaba
afirmando a sí mismo. Maduraba según su propio ritmo y velocidad. Empezó a sobresalir rápida y bruscamente,
en comparación con criterios sociales —académicos, sociales y atléticos—, yendo mucho más allá del llamado
proceso natural de desarrollo. Con el paso de los años, lo eligieron varias veces líder de grupos estudiantiles,
se convirtió en un verdadero atleta y traía a casa las notas más altas. Desarrolló una personalidad atrac tiva y
franca que ahora le permite relacionarse tranquilamente con todo tipo de personas.
Sandra y yo creíamos que los logros «socialmente impresionan tes» de nuestro hijo era una expresión
accesoria de los sentimientos que experimentaba respecto de sí mismo más que una mera respues ta a las
recompensas sociales. Ésta fue una experiencia sorprendente para Sandra y para mí, muy instructiva en el trato
con nuestros otros hijos, y también en otros roles. Nos hizo tomar conciencia, en un nivel muy personal, de la
diferencia vital que existe entre la ética de la personalidad y la ética del carácter. Los salmos expresan a la
perfección nuestra convicción: «Busca tu propio corazón con diligencia pues de él fluyen las fuentes de la vida».
«Grandeza» primaria y secundaria
Mi experiencia con mi hijo, mi estudio sobre la percepción y la lectura de los libros acerca del éxito se
fusionaron para dar lugar a una de esas experiencias tipo «¡Eureka!», en las que de pronto se sitúan
correctamente todas las piezas del rompecabezas. Súbitamente advertí el poderoso efecto de la ética de la
personalidad, y comprendí con claridad esas discrepancias sutiles, a menudo no identificadas conscientemente,
entre lo que yo sabía que era cierto (algunas cosas que me habían enseñado muchos años antes, de niño, y
otras profun damente arraigadas en mi propio sentido interior de los valores) y las filosofías de arreglo transitorio
que encontraba a mi alrededor día tras día. En un nivel más profundo entendí por qué, mientras trabajaba
durante años con personas de todas las condiciones, había descubierto que las cosas que enseñaba y sabía
que eran efectivas a menudo diferían de esas voces populares.
No pretendo decir que los elementos de la ética de la personalidad (desarrollo de la personalidad,
habilidades para la comunicación, estrategias de influencia \ pensamiento positivo) no sean beneficiosos y
algunas veces de hecho esenciales para el éxito. Sé que lo son. Pero se trata de rasgos secundarios, no
primarios. Tal vez, al utilizar nuestra capacidad humana para construir sobre los cimientos que nos han legado
las generaciones que nos precedieron, inadverti damente nos centremos tanto en nuestra propia construcción
que ol videmos los fundamentos que la sustentan, o bien, al cosechar un campo donde hace tanto tiempo que
no sembramos, tal vez perda mos de vista la necesidad de sembrar.
Cuando trato de usar estrategias de influencia y tácticas para conseguir que los otros hagan lo que yo
quiero, que trabajen mejor, que se sientan más motivados, que yo les agrade y se gusten entre ellos, nunca
podré tener éxito a largo plazo si mi carácter es fundamentalmente imperfecto, y está marcado por la duplicidad
y la falta de sinceridad. Mi duplicidad alimentará la desconfianza, y todo lo que yo haga (incluso aplicando
buenas técnicas de «relaciones humanas») se percibirá como manipulador. No importa que la retórica o las intenciones
sean buenas; si no hay confianza o hay muy poca, faltarán bases para el éxito permanente.
Solamente una bondad básica puede dar vida a la técnica.
Centrar la atención en la técnica es como estudiar en el último momento, sólo para el examen. Uno a veces
L o s 7 h á b i t o s d e l a g e n t e a l t a m e n t e e f e c t i v a S t e p h e n R . C o v e y
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acaba arreglándoselas, o incluso puede obtener buenas notas, pero si queremos lograr realmente el dominio de
las materias o desarrollar una mente culta, lo que hay que hacer es esforzarse honestamente día tras día.
¿Alguna vez ha considerado el lector lo ridículo que sería tratar de improvisar en una explotación agrícola?
Por ejemplo, olvidarse de sembrar en primavera, haraganear todo el verano y darse prisa en otoño para recoger
la cosecha. El campo es un sistema natural.
Uno hace el esfuerzo y el proceso sigue. Siempre se cosecha lo que se siembra; no hay ningún atajo.
En última instancia, el principio es igualmente válido para la conducta y las relaciones humanas. También
se trata de sistemas naturales basados en la ley de la cosecha. A corto plazo, en un sistema social artificial
como es la escuela, uno puede arreglárselas si aprende a manipular reglas creadas por el hombre, a «jugar el
juego». En la mayoría de las interacciones humanas breves, se puede utilizar la ética de la personalidad para
salir del paso y producir impresiones favorables mediante el encanto y la habilidad, fingiendo interesarse en los
hobbies de las otras personas. Hay técnicas rápidas y fáciles que pueden dar resultado en situaciones a corto
plazo. Pero los rasgos secundarios en sí mismos no tienen ningún valor permanente en relaciones a largo
plazo. Finalmente, si no hay una integridad profunda y una fuerza fundamental del carácter, los desafíos de la
vida sacan a la superficie los verdaderos motivos, y el fracaso de las relaciones humanas reemplaza al éxito a
corto plazo.
Muchas personas con «grandeza» secundaria —es decir, con reconocimiento social de sus talentos—
carecen de «grandeza» primaria o de bondad en su carácter. Un poco antes o un poco después, esto se
advertirá en todas sus relaciones prolongadas, sea con un socio en los negocios, con el cónyuge, con un amigo
o con un hijo adolescente que pasa por una crisis de identidad. Es el carácter lo que se comunica con la mayor
elocuencia. Como dijo Emerson: «Me gritas tan fuerte en los oídos que no puedo oír lo que me dices».
Desde luego, hay situaciones en las que las personas tienen fuerza de carácter pero les falta habilidad para
la comunicación, y ello sin duda afecta también la calidad de las relaciones. Pero los efectos siguen siendo
secundarios.
En último término, lo que somos puede transmitirse con una elocuencia mucho mayor que cualquier cosa
que digamos o hagamos.
Todos lo sabemos. Hay personas en las que tenemos una confianza absoluta porque conocemos su
carácter. Sean elocuentes o no, apliquen o no técnicas de relaciones humanas, confiamos en ellas, y
trabajamos productivam ente con ellas.
Según William George Jordán: «En las manos de todo individuo está depositado un maravilloso poder para
el bien o el mal, la silenciosa, inconsciente, invisible influencia de su vida. Ésta es simplemente la emanación
constante de lo que el hombre es en realidad, no de lo que finge ser».
El poder de un paradigma
Los «siete hábitos» de las personas altamente efectivas materializan muchos de los principios
fundamentales de la efectividad humana. Esos hábitos son básicos y primarios. Representan la internalización
de principios correctos que cimientan la felicidad y el éxito duraderos.
Pero antes de que podamos comprenderlos realmente, tenemos que entender nuestros propios
«paradigmas» y saber cómo realizar un «cambio de paradigma».
Tanto la ética del carácter como la ética de la personalidad son ejemplos de paradigmas sociales. La
palabra paradigma proviene del griego. Fue originalmente un término científico, y en la actualidad se emplea
por lo general con el sentido de modelo, teoría, percepción, supuesto o marco de referencia. En el sentido más
general, es el modo en que «vemos» el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, sino como
percepción, comprensión, interpretación.
Un modo simple de pensar los paradigmas, que se adecua a nuestros fines, consiste en considerarlos
mapas. Todos sabemos que «el mapa no es el territorio». Un mapa es simplemente una explicación de ciertos
aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de
alguna otra cosa.
Supongamos que uno quiere llegar a un lugar específico del cen tro de Chicago. Un plano de la ciudad
puede ser de gran ayuda. Pero supongamos también que se nos ha entregado un mapa equivocado. En virtud
de un error de imprenta, el plano que lleva la inscripción de «Chicago» es en realidad un plano de Detroit.
¿Puede imaginar el lector la frustración y la inefectividad con las que tropezará al tratar de llegar a su destino?
L o s 7 h á b i t o s d e l a g e n t e a l t a m e n t e e f e c t i v a S t e p h e n R . C o v e y
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Se puede entonces trabajar sobre la propia conducta: poner más empeño, ser más diligente, duplicar la
velocidad. Pero nuestros esfuerzos sólo lograrán conducirnos más rápido al lugar erróneo.
Uno puede asimismo trabajar sobre su actitud: pensar más positivamente acerca de lo que intenta. De este
modo tampoco se llegaría al lugar correcto, pero es posible que a uno no le importe. La ac titud puede ser tan
positiva que uno se sienta feliz en cualquier parte.
Pero la cuestión es que nos hemos perdido. El problema fundamental no tiene nada que ver con la actitud o
la conducta. Está totalmente relacionado con el hecho de que el nuestro es un plano equivocado.
Si tenemos el plano correcto de Chicago, entonces el empeño y el esfuerzo que empleemos es importante,
y cuando se encuentran obstáculos frustrantes en el camino, entonces la actitud puede determinar una
diferencia real. Pero el primero y más importante requerimiento es la precisión del plano.
Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que pueden clasifi carse en dos categorías principales: mapas
del modo en que son las cosas, o realidades, y mapas del modo en que deberían ser, o valores. Con esos
mapas mentales interpretamos todo lo que experimen tamos. Pocas veces cuestionamos su exactitud; por lo
general ni siquiera tenemos conciencia de que existen. Simplemente damos por sentado que el modo en que
vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberían ser.
Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta. El modo en que vemos las cosas es
la fuente del modo en que pensamos y del modo en que actuamos.
Antes de seguir adelante, invito al lector a una experiencia intelectual y emocional. Observemos durante
algunos segundos el dibujo de la página 16.
Ahora mire la figura de la página 17 y describa cuidadosamente lo que ve.
¿Ve una mujer? ¿Cuántos años tiene? ¿Cómo es? ¿Qué lleva puesto? ¿En qué roles la ve?
Es probable que describa a la mujer del segundo dibujo como una joven de unos veinticinco años, muy
atractiva, vestida a la moda, con nariz pequeña y aspecto formal. Si usted es un soltero, le gustaría invitarla a
salir. Si su negocio es la ropa femenina, tal vez la emplearía como modelo.
Pero, ¿y si yo le dijera que está equivocado? ¿Qué pensaría si yo insistiera en que se trata de una mujer
de 60 o 70 años, triste, con una gran nariz, y que no es en absoluto una modelo? Es el tipo de persona a la que
usted probablemente ayudaría a cruzar la calle.
¿Quién tiene razón? Vuelva a mirar el dibujo. ¿Logra ver a la anciana? En caso contrario, persista. ¿No
identifica su gran nariz ganchuda? ¿Su chal?
Si usted y yo estuviéramos hablando frente a frente podríamos discutir el dibujo. Usted me describiría lo
que ve, y yo podría hablarle de lo que veo por mi parte. Podríamos seguir comunicándonos hasta que usted me
mostrara claramente lo que ve y yo le mostrara lo que veo.
Como ése no es el caso, pase a la página 27 y examine esa otra figura. Vuelva a la anterior. ¿Puede ver
ahora a la anciana? Es importante que lo haga antes de continuar leyendo.
Descubrí este ejercicio hace muchos años en la Harvard Business School. El instructor lo usaba para
demostrar con claridad y elocuen cia que dos personas pueden mirar lo mismo, disentir, y sin embargo estar
ambas en lo cierto. No se trata de lógica, sino de psicología.
El instructor trajo un montón de láminas, en la mitad de las cua les estaba la imagen de la joven de la
página 16 y en la otra mitad la de la anciana de la página 27. Entregó láminas de la joven a la mi tad de la
clase, y láminas de la anciana a la otra mitad. Nos pidió que las miráramos, que nos concentráramos en ellas
durante unos diez segundos y que a continuación las devolviéramos. Entonces proyec tó en una pantalla el
dibujo de la página 36, que combina las otras dos imágenes, y nos pidió que describiéramos lo que veíamos.
Casi todos los que habían observado antes la figura de la joven, también vieron a la joven en la pantalla. Y casi
todos los que habían tenido en sus manos la lámina de la anciana, también veían a la anciana en la pantalla.
El profesor pidió entonces a uno de nosotros que le explicara lo que veía a un estudiante de la otra mitad.
En su diálogo, se irritaron al tropezar con problemas de comunicación.
—¿Qué quieres decir con que es una anciana? ¡No puede tener más de veinte o veintidós años!
— ¡Vamos! Debes de estar bromeando. ¡Tiene setenta años, podría tener cerca de ochenta!
— ¿Qué te pasa? ¿Estás ciego? Es una mujer joven, y muy guapa, me gustaría salir con ella. Es
encantadora.
— ¿Encantadora? Es una vieja bruja.
Los argumentos iban y venían, con los dos interlocutores seguros y firmes en sus posiciones. Todo esto
ocurría a pesar de una muy importante ventaja con la que contaban los estudiantes: la mayoría de ellos
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey
Después de un rato de discusión fútil, un alumno se acercó a la pantalla y señaló una línea del dibujo. «Éste es
el collar de la joven», dijo. Otro respondió: «No, ésa es la boca de la anciana». Poco a poco empezaron a
examinar con calma puntos específicos de diferencia, y finalmente un alumno, y después otro, hicieron la
experiencia de un reconocimiento súbito al centrarse en las imágenes respectivas. Mediante una continuada
comunicación, tranquila, respetuosa y específica, todos los que nos encontrábamos allí finalmente llegamos a
comprender el otro punto de vista. Pero cuando dejábamos de mirar y a c ontinuación volvíamos a hacerlo, la
mayoría de nosotros veíamos de inmediato la imagen que nos habían «obligado» a ver con la observación
previa de diez segundos.
Con frecuencia he utilizado este experimento perceptivo en mi trabajo con personas y organizaciones,
porque procura muchas intuiciones profundas sobre la efectividad personal e interpersonal. En primer lugar,
demuestra cuan poderoso es el efecto del condicionamiento sobre nuestras percepciones, nuestros
paradigmas. Si diez segundos pueden tener semejante efecto en el modo en que vemos las cosas, ¿qué cabe
decir del condicionamiento de toda una vida? Las influencias que obran en nuestras vidas (la familia, la escuela,
la Iglesia, el ambiente de trabajo, los amigos, los compañeros de trabajo y los paradigmas sociales corrientes,
como por ejemplo la ética de la personalidad) tienen un efecto silencioso e inconsciente en nosotros, y
contribuyen a dar forma a nuestro marco de referencia, a nues tros paradigmas, a nuestros mapas.
El experimento demu estra también que tales paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas.
Al margen de ellos no podemos actuar con integridad. Sencillamente no podemos conservarnos íntegros si
hablamos y andamos de cierto modo mientras vemos de otro. Si el lector se encuentra entre el 90 por ciento
que ve a la joven en el dibujo compuesto cuando se lo condiciona para que así lo haga, sin duda le resultará
difícil pensar en ayudarla a cruzar la calle. Tanto su actitud como su conducta con respecto a la figura tienen
que ser congruentes con el modo en que la ve.
Esto plantea uno de los defectos básicos de la ética de la personalidad. Tratar de cambiar nuestras
actitudes y conductas es prácticamente inútil a largo plazo si no examinamos los paradigmas bási cos de los que
surgen esas actitudes y conductas.
Este experimento perceptivo también demuestra cuan poderoso es el efecto de nuestros paradigmas sobre
la manera en que interactuamos con otras personas. Cuando pensamos que vemos las cosas de manera clara
y objet iva, empezamos a comprender que otros las ven de diferente manera desde sus propios puntos de vista,
en apariencia igualmente claros y objetivos. «Uno se pone de pie en el mismo lugar en el que estaba sentado.»
Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así. Vemos el
mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos. Cuando
abrimos la boca para describir lo que vemos, en realidad nos describimos a nosotros mismos, a nuestras
percepciones, a nuestros paradigmas. Cuando otras personas disienten de nosotros, de inmediato pensamos
que algo extraño les ocurre. Pero, como demuestra nuestro experimento, personas sinceras e inteligentes ven
las cosas de modo distinto, pues cada una mira a través del cristal de su experiencia.
Esto no significa que no existan hechos. En nuestro experimento, dos individuos inicialmente influidos por
distintas imágenes condicionadoras miraban juntos la tercera figura. Miraban los mismos hechos (líneas negras
y espacios blancos) y los reconocían como hechos. Pero la interpretación que cada uno de ellos daba a esos
hechos representaba experiencias anteriores, y los hechos carecen de signi ficado al margen de su
interpretación.
Cuanta más conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas o supuestos básicos, y de la medida en
que nos ha influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales
paradigmas, examinarlos, someterlos a la prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a sus
percepciones, con lo cual lograremos un cuadro más amplio y una modalidad de visión mucho más objetiva.
El poder de un cambio de paradigma
Quizá la conclusión más importante que puede obtenerse del experimento perceptivo pe rtenece al área del
mbio de paradigma, que podría denominarse experiencia «¡Eureka!», y se produce cuando alguien finalmente
e» de otro modo la imagen compuesta. Cuanto más apegada esté una persona a su percepción inicial, más
derosa será la experiencia «¡Eureka!». Es como si en nuestro interior de pronto se encendiera una luz.
La expresión cambio de paradigma fue introducida por Thomas Kuhn en un libro muy influyente, una piedra
gular, titulado La estructura de las revoluciones científicas. Kuhn demuestra que casi todos los
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey
Después de un rato de discusión fútil, un alumno se acercó a la pantalla y señaló una línea del dibujo. «Éste es
el collar de la joven», dijo. Otro respondió: «No, ésa es la boca de la anciana». Poco a poco empezaron a
examinar con calma puntos específicos de diferencia, y finalmente un alumno, y después otro, hicieron la
experiencia de un reconocimiento súbito al centrarse en las imágenes respectivas. Mediante una continuada
comunicación, tranquila, respetuosa y específica, todos los que nos encontrábamos allí finalmente llegamos a
comprender el otro punto de vista. Pero cuando dejábamos de mirar y a c ontinuación volvíamos a hacerlo, la
mayoría de nosotros veíamos de inmediato la imagen que nos habían «obligado» a ver con la observación
previa de diez segundos.
Con frecuencia he utilizado este experimento perceptivo en mi trabajo con personas y organizaciones,
porque procura muchas intuiciones profundas sobre la efectividad personal e interpersonal. En primer lugar,
demuestra cuan poderoso es el efecto del condicionamiento sobre nuestras percepciones, nuestros
paradigmas. Si diez segundos pueden tener semejante efecto en el modo en que vemos las cosas, ¿qué cabe
decir del condicionamiento de toda una vida? Las influencias que obran en nuestras vidas (la familia, la escuela,
la Iglesia, el ambiente de trabajo, los amigos, los compañeros de trabajo y los paradigmas sociales corrientes,
como por ejemplo la ética de la personalidad) tienen un efecto silencioso e inconsciente en nosotros, y
contribuyen a dar forma a nuestro marco de referencia, a nues tros paradigmas, a nuestros mapas.
El experimento demu estra también que tales paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas.
Al margen de ellos no podemos actuar con integridad. Sencillamente no podemos conservarnos íntegros si
hablamos y andamos de cierto modo mientras vemos de otro. Si el lector se encuentra entre el 90 por ciento
que ve a la joven en el dibujo compuesto cuando se lo condiciona para que así lo haga, sin duda le resultará
difícil pensar en ayudarla a cruzar la calle. Tanto su actitud como su conducta con respecto a la figura tienen
que ser congruentes con el modo en que la ve.
Esto plantea uno de los defectos básicos de la ética de la personalidad. Tratar de cambiar nuestras
actitudes y conductas es prácticamente inútil a largo plazo si no examinamos los paradigmas bási cos de los que
surgen esas actitudes y conductas.
Este experimento perceptivo también demuestra cuan poderoso es el efecto de nuestros paradigmas sobre
la manera en que interactuamos con otras personas. Cuando pensamos que vemos las cosas de manera clara
y objet iva, empezamos a comprender que otros las ven de diferente manera desde sus propios puntos de vista,
en apariencia igualmente claros y objetivos. «Uno se pone de pie en el mismo lugar en el que estaba sentado.»
Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así. Vemos el
mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos. Cuando
abrimos la boca para describir lo que vemos, en realidad nos describimos a nosotros mismos, a nuestras
percepciones, a nuestros paradigmas. Cuando otras personas disienten de nosotros, de inmediato pensamos
que algo extraño les ocurre. Pero, como demuestra nuestro experimento, personas sinceras e inteligentes ven
las cosas de modo distinto, pues cada una mira a través del cristal de su experiencia.
Esto no significa que no existan hechos. En nuestro experimento, dos individuos inicialmente influidos por
distintas imágenes condicionadoras miraban juntos la tercera figura. Miraban los mismos hechos (líneas negras
y espacios blancos) y los reconocían como hechos. Pero la interpretación que cada uno de ellos daba a esos
hechos representaba experiencias anteriores, y los hechos carecen de signi ficado al margen de su
interpretación.
Cuanta más conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas o supuestos básicos, y de la medida en
que nos ha influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales
paradigmas, examinarlos, someterlos a la prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a sus
percepciones, con lo cual lograremos un cuadro más amplio y una modalidad de visión mucho más objetiva.
El poder de un cambio de paradigma
Quizá la conclusión más importante que puede obtenerse del experimento perceptivo pe rtenece al área del
mbio de paradigma, que podría denominarse experiencia «¡Eureka!», y se produce cuando alguien finalmente
e» de otro modo la imagen compuesta. Cuanto más apegada esté una persona a su percepción inicial, más
derosa será la experiencia «¡Eureka!». Es como si en nuestro interior de pronto se encendiera una luz.
La expresión cambio de paradigma fue introducida por Thomas Kuhn en un libro muy influyente, una piedra
gular, titulado La estructura de las revoluciones científicas. Kuhn demuestra que casi todos los
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey
descubrimientos significativos en el campo del esfuerzo científico aparecen primero como rupturas con la
tradición, con los viejos modos de pensar, con los antiguos paradigmas.
Para Tolomeo, el gran astrónomo egipcio, la Tierra era el centro del universo. Pero Copérnico creó un
cambio de paradigma, suscitando muchas resistencias y persecuciones al situar al Sol en el centro.
Súbitamente, todo fue objeto de una interpretación distinta.
El modelo newtoniano de la física es u n paradigma de movi mientos regulares y todavía constituye la base
de la ingeniería moderna. Pero es parcial, incompleto. El mundo científico moderno se vio revolucionado por el
paradigma einsteiniano, el paradigma de la relatividad, cuyo valor predictivo y explicativo es mucho mayor.
Hasta que se elaboró la teoría de los gérmenes, un alto porcentaje de mujeres y niños morían durante el
parto, y nadie entendía por qué. En las escaramuzas de la guerra, eran más los hombres que morían de
pequeñas heridas y de enfermedades que de traumas importantes sufridos en el frente. Pero en cuanto se
desarrolló la teoría de los gérmenes, un paradigma totalmente nuevo, un modo mejor y per feccionado de
comprender lo que sucedía, hizo posible un perfeccionamiento médico extraordinario, significativo.
Los Estados Unidos de hoy en día son el fruto de un cambio de paradigma. El concepto tradicional del
gobierno había sido durante siglos el de la monarquía, el del derecho divino de los reyes. Entonces se
desarrolló un nuevo paradigma: el gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo. Nació una democracia
constitucional, capaz de liberar en gran medida la energía y el ingenio humanos, que originó un nivel de vida, de
libertad, de influencia y esperanza inigualado en la historia del mundo.
No todos los cambios de paradigma siguen una dirección positiva. Como ya hemos señalado, el paso de la
ética del carácter a la ética de la personalidad nos ha alejado de las raíces mismas que nutren el verdadero
éxito y la verdadera felicidad.
Pero ya sea que el cambio de paradigma nos empuje en direcciones positivas o negativas, o que se
produzca de modo instantáneo o gradual, determina que pasemos de una manera de ver el mundo a otra. Ese
cambio genera poderosas transformaciones. Nuestros paradigmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de
nuestras actitudes y conductas, y en última instancia de nuestras relaciones con los demás.
Recuerdo un «minicambio» de paradigma que experimenté un domingo por la mañana en el metro de
Nueva York. La gente estaba tranquilamente sentada, leyendo el periódico, perdida en sus pensamientos o
descansando con los ojos cerrados. La escena era tranqui la y pacífica.
Entonces, de pronto, entraron en el vagón un hombre y sus hijos. Los niños eran tan alborotadores e
ingobernables que de inmediato se modificó todo el clima.
19
El hombre se sentó junto a mí y cerró los ojos, en apariencia ignorando y abstrayéndose de la situación.
Los niños vociferaban de aquí para allá, arrojando objetos, incluso arrebatando los periódicos de la gente. Era
muy molesto. Pero el hombre sentado junto a mí no hacía nada.
Resultaba difícil no sentirse irritado. Yo no podía creer que fuera tan insensible como para permitir que los
chicos corrieran salvajemente, sin impedirlo ni asumir ninguna responsabilidad. Se veía que las otras personas
que estaban allí se sentían igualmente irritadas. De modo que, finalmente, con lo que me parecía una paciencia
y contención inusuales, me volví hacia él y le dije: «Señor, sus hijos están molestando a muchas personas. ¿No
puede controlarlos un poco más?».
El hombre alzó los ojos como si sólo entonces hubiera tomado conciencia de la situación, y dijo con
suavidad: «Oh, tiene razón. Supongo que yo tendría que hacer algo. Volvemos del hospital donde su madre ha
muerto hace más o menos una hora. No sé qué pensar, y supongo que tampoco ellos saben cómo reaccionar».
¿Puede el lector imaginar lo que sentí en ese momento? Mi paradigma cambió. De pronto vi las cosas de
otro modo, y como las veía de otro modo, pensé de otra manera, sentí de otra manera, me comporté de otra
manera. Mi irritación se desvaneció. Era innecesario que me preocupara por controlar mi actitud o mi conducta;
mi corazón se había visto invadido por el dolor de aquel hombre. L ibremente fluían sentimientos de simpatía y
compasión. «¿Su esposa acaba de morir? Lo siento mucho... ¿Cómo ha sido? ¿Puedo hacer algo?» Todo
cambió en un instante.
Muchas personas experimentan un cambio de pensamiento análogo y fundamental cuando afrontan una
crisis que amenaza su vida y de pronto ven sus prioridades bajo una luz diferente, o cuando asumen un nuevo
rol, como el de esposo o esposa, padre o abuelo, directivo o líder.
Podemos pasar semanas, meses, incluso años, trabajando con la ética de la personalidad para cambiar
nuestras actitudes y conductas, sin siquiera empezar a aproximarnos al fenómeno del cambio que se produce
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey
espontáneamente cuando vemos las cosas de modo diferente.
Resulta obvio que si lo que pretendemos es realizar en nuestra vida cambios relativamente menores,
puede que baste con que nos concentremos en nuestras actitudes y conductas. Pero si aspiramos a un cambio
significativo, equilibrado, tenemos que trabajar sobre nuestros paradigmas básicos.
Según decía Thoreau, «Mil cortes en las hojas del árbol del mal equivalen a uno solo en las raíces». Sólo
podemos lograr una mejora considerable en nuestras vidas cuando dejamos de cortar las hojas de la actitud y
la conducta y trabajamos sobre la raíz, sobre los paradigmas de los que fluyen la actitud y la conducta.
Ver y ser
Desde luego, no todos los cambios de paradigma son instantáneos. A diferencia de mi instantánea
comprensión en el subte, la experiencia de cambio de paradigma que Sandra y yo tuvimos con nuestro hijo fue
un proceso lento, difícil y pausado. Nuestro primer enfoque era el resultado de años de condicionamiento y
experiencia con la ética de la personalidad. Era la consecuencia de nuestros paradigmas más profundos acerca
de nuestro propio éxito como padres y ace rca de la medida del éxito con nuestros hijos. Y hasta que no
cambiamos esos paradigmas básicos, mientras no vimos las cosas de otro modo, no pudimos generar una
transformación importante en nosotros mismos y en la situación.
Para ver de otro modo a nuestr o hijo, Sandra y yo tuvimos que ser diferentes. Creamos nuestro nuevo
paradigma cuando invertimos en el crecimiento y desarrollo de nuestro propio carácter.
Los paradigmas son inseparables del carácter. Ser es ver en la dimensión humana. Y lo que vemos está
altamente interrelacionado con lo que somos. No podemos llegar muy lejos en la modificación de nuestro modo
de ver sin cambiar simultáneamente nuestro ser, y viceversa.
Incluso en mi experiencia con el cambio de paradigma aparentemente instantáneo de aquel domingo en el
metro, mi cambio de vi sión fue el resultado de (y estaba limitado por) mi carácter básico.
Estoy seguro de que existen personas que (incluso comprendiendo de súbito la verdadera situación) no
habrían sentido nada más que un cierto remordimiento o una vaga culpa mientras hubieran seguido sentadas
en un silencio embarazoso junto a aquel hombre confundido y apesadumbrado. Por otra parte, estoy igualmente
seguro de que hay personas que de entrada habrían sido más sensibles, capaces de reco nocer la existencia de
un problema más profundo, y de comprender y ayudar con más rapidez que yo.
Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o las lentes a través de los cuales vemos el
mundo. El poder de un cambio de paradigma es el poder es encial de un cambio considerable, ya se trate de un
proceso instantáneo o lento y pausado.
El paradigma basado en principios
La ética del carácter se basa en la idea fundamental de que hay principios que gobiernan la efectividad
humana, leyes naturales de la dimensión humana que son tan reales, tan constantes y que indiscutiblemente
están tan «allí» como las leyes de la gravitación universal en la dimensión física.
Una idea de la realidad de estos principios y de sus efectos puede captarse en otra experiencia de cambio
de paradigma tal como la narra Frank Koch en Proceedings, la revista del Instituto Naval.
Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento habían estado de maniobras en el mar con
tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la
noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando
todas las actividades.
Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: «Luz a estribor».
«¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?», gritó el capitán. El vigía respondió «Directo, capitán», lo que
significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.
El capitán llamó al encargado de emitir señales. «Envía este mensaje: Estamos a punto de chocar;
aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.»
Llegó otra señal de respuesta: «Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo».
El capitán dijo: «Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados».
L o s 7 h á b i t o s d e l a g e n t e a l t a m e n t e e f e c t i v a S t e p h e n R . C o v e y
21
«Soy marinero de segunda clase —nos respondieron—. Mejor cambie su rumbo 20 grados.»
El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: «Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados».
La linterna del interlocutor envió su último mensaje: «Yo soy un faro».
Cambiamos nuestro rumbo.
El cambio de paradigma experimentado por el capitán —y por nosotros mientras leíamos el relato— ilumina
la situación de un modo totalmente distinto. Podemos ver una realidad que aparecía reem plazada por una
percepción limitada; una realidad tan importante para nuestra vida cotidiana como lo era para el capitán en la
niebla.
Los principios son como faros. Son leyes naturales que no se pueden quebrantar. Como observó Cecil B.
de Mille acerca de los principios contenidos en su monumental película Los diez mandamientos: «Nosotros no
podemos quebrantar la ley. Sólo podemos quebrantarnos a nosotros mismos y en contra de la ley».
Si bien los individuos pueden considerar sus propias vidas e interacciones como paradigmas o mapas
emergentes de sus experiencias y condicionamientos, esos mapas no son el territorio. Son una «realidad
subjetiva», sólo un intento de describir el territorio.
La «realidad objetiva», o el territorio en sí, está compuesto por principios -«faro» que gobiernan el desarrollo
y la felicidad humanos: leyes naturales entretejidas en la trama de todas la sociedades civilizadas a lo largo de
la historia, y que incluyen las raíces de toda familia e institución que haya perdurado y prosperado. El grado de
certeza con que nuestros mapas mentales describen el territorio no altera su existencia.
La realidad de tales principios o leyes naturales se vuelve obvia para todo el que examine y piense
profundamente acerca de los ciclos de la historia social. Esos principios emergen a la superficie una y otra vez,
y el grado en que los miembros de una sociedad los reconocen y viven en armonía con ellos determina que
avancen hacia la supervi vencia y la estabilidad o hacia la desintegración y la destrucción.
Ninguno de los principios enseñados en este libro corresponde a una doctrina o religión en particular,
incluida la mía. Estos principios son parte de las principales religiones, así como también de las filosofías
sociales duraderas y de los sistemas éticos. Son evidentes por sí mismos y pueden ser comprobados fácilmente
por cualquier per sona. Es como si tales principios formaran parte de la condición, conciencia y moral humanas.
Parecen existir en todos los seres humanos, independientemente del condicionamiento social y de la lealtad a
ellos, incluso aunque puedan verse sumergidos o adormecidos por tales condiciones y por la deslealtad.
Por ejemplo, me estoy refiriendo al principio de la rectitud, a partir del cual se desarrolla todo nuestro
concepto de la equidad y la jus ticia. Los niños pequeños parecen tener un sentido innato de la idea de rectitud,
que incluso sobrevive a experiencias condicionadoras opuestas. La rectitud puede definirse y lograrse de
maneras muy diferentes, pero la conciencia que se tiene de ella es casi universal.
Entre otros ejemplos se cuentan la integridad y la honestidad.
Éstas crean los cimientos de la confianza, que es esencial para la cooperación y el desarrollo personal e
interpersonal a largo plazo.
Otro principio es la dignidad humana. El concepto básico de la Declaración de Independencia de los
Estados Unidos evidencia este valor o principio. «Sostenemos que estas verdades son evidentes: que todos los
hombres han sido creados iguales y dotados por el Creador de ciertos derec hos inalienables, contándose entre
ellos los derechos a la vida, a la libertad y a la búsqueda de la felicidad.»
Otro principio es el servicio o la idea de contribuir. Otro es la calidad o excelencia.
Está también el principio del potencial, la idea de qu e tenemos una capacidad embrionaria y de que
podemos crecer y desarrollarnos, liberando cada vez más potencial, desarrollando cada vez más talentos. Muy
relacionado con el potencial está el principio del crecimiento —el proceso de liberar potencial y desarrollar
talentos, con la necesidad correlativa de principios tales como la paciencia, la educación y el estímulo.
Los principios no son prácticas. Una práctica es una actividad o acción específica. Una práctica que da
resultado en cierta circunstancia no necesariamente lo dará en otra, como pueden atestiguarlo los padres que
han intentado educar a un segundo hijo exactamente como al primero.
Mientras que las prácticas son específicas de las situaciones, los principios son verdades profundas,
fundamentales, de aplicación universal. Se aplican a los individuos, las familias, los matrimonios, a las
organizaciones privadas y públicas de todo tipo. Cuando esas verdades se internalizan como hábitos, otorgan el
poder de crear una amplia variedad de prácticas para abordar diferentes situaciones.
Los principios no son valores. Una pandilla de ladrones puede tener valores, pero violan los principios
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fundamentales de los que es tamos hablando. Los principios son el territorio. Los valores son mapas. Cuando
valoramos los principios correctos, tenemos la verdad, un conocimiento de las cosas tal como son.
Los principios son directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero,
permanente. Son fundamentales. Son esencialmente indiscutibles, porque son evidentes por sí mismos. Para
captar rápidamente su naturaleza evidente basta con considerar el absurdo de tratar de vivir una vida efectiva
basada en sus opuestos. Dudo de que alguien pueda seriamente considerar que la mala fe, el engaño, la
bajeza, la inutilidad, la mediocridad o la degeneración sean una base sólida para la felicidad o el éxito
duraderos. Aunque se puede discutir el modo en que estos principios se definen, manifiestan o logran, parece
haber una conciencia innata de su existencia.
Cuanto más estrechamente nuestros mapas o paradigmas concuerden con estos principios o leyes
naturales, más exactos y funcionales serán. Los mapas correctos influyen en gran medida en nues tra
efectividad personal e interpersonal, mucho más que cualquier cantidad de esfuerzo consumido en cambiar
nuestras actitudes y conductas.
Principios del desarrollo y el cambio
El falso encanto de la ética de la personalidad, su atractivo general, consiste en pretender alcanzar la
calidad de vida de una forma rápida y sencilla —efectividad personal y relaciones ricas y profundas con otras
personas— sin pasar por el proceso natural de trabajo y desarrollo que la hace posible.
Es un símbolo sin sustancia. Es el esquema de «Conviértase en millonario en una semana», que promete
«riqueza sin trabajo». Y podría incluso tener éxito, pero seguiría siendo un esquema.
La ética de la personalidad es ilusoria y engañosa. Y tratar de alcanzar resultados de calidad con sus
técnicas y arreglos transitorios es más o menos tan efectivo como tratar de llegar a algún lugar de Chicago
usando un plano de Detroit.
Ha dicho Erich Fromm, un agudo observador de las raíces y los frutos de la ética de la personalidad:
Hoy en día nos encontramos con un individuo que se comporta como un autómata, que no se conoce ni
comprende a sí mismo, y que a la única persona que conoce es la que se supone que es él, cuya verborrea
sin sentido ha reemplazado al lenguaje comunicativo, cuya sonrisa sintética ha reemplazado la risa
auténtica, y cuya sensación de oscura desesperación ha ocupado el lugar del dolor auténtico. Dos cosas
pueden decirse respecto de este individuo. Una es que padece carencias de espontaneidad e
individualidad que pueden considerarse incurables. Al mismo tiempo, puede decirse de él que no es
esencialmente distinto del resto de nosotros que caminamos sobre la Tierra.
En toda la vida hay etapas secuenciales de crecimiento y desarrollo. El niño aprende a darse la vuelta, a
sentarse, a gatear, y después a caminar y correr. Todos los pasos son importantes, y todos requieren su
tiempo. No es posible saltarse ninguno.
Esto es cierto en todas las fases de la vida, en todas las áreas del desarrollo, ya se trate de tocar el piano o
de comunicarse efectivamente con un compañero de trabajo. Esto vale para los individuos, los matrimonios, las
familias y las empresas.
Conocemos y aceptamos este hecho o principio del proceso en el ámbito de las cosas físicas, pero
entenderlo en áreas emocionales, en las relaciones humanas e incluso en el campo del carácter personal, es
menos común y más difícil. Y aun cuando lo entendamos, aceptarlo y vivir en armonía con él es todavía menos
común y más difícil. En consecuencia, a veces buscamos un atajo, esperamos poder saltearnos alguno de esos
pasos vitales, para ahorrar tiempo y es fuerzo y cosechar de todos modos el resultado deseado.
Pero, ¿qué sucede cuando intentamos saltarnos un proceso natural en nuestro crecimiento y desarrollo? Si
uno es sólo un jugador de tenis mediocre pero decide mejorar su juego para causar una mejor impresión, ¿cuál
será el resultado? El pensamiento positivo por sí solo, ¿nos permitirá competir efectivamente con un
profesional?
¿Qué sucede si uno hace creer a los amigos que toca el piano como un concertista, siendo que en
realidad, y por el momento, toca como un principiante?
Las respuestas son obvias. Simplemente es imposible violar, ignorar o abreviar el proceso de desarrollo.
Ello es contrario a la naturaleza, y los presuntos atajos no pueden conducir más que a la decepción y la
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frustración.
En una escala de diez puntos, si yo estoy en el nivel dos en algún campo y deseo pasar al nivel cinco,
primero tengo que alcanzar el nivel tres. «Un viaje de mil kilómetros empieza con el primer paso», y sólo puede
darse un paso cada vez.
Para que uno pueda aprender o crecer tiene que permitir que el maestro —haciendo preguntas, sacando a
la luz nuestra ignorancia— se haga una idea del nivel en que estamos. No se puede fingir durante mucho
tiempo; finalmente nos descubrirán. La admisión de la ignorancia es a menudo el primer paso en nuestra
educación. Thoreau se preguntaba: «¿Cómo podremos recordar nuestra ignorancia —según exige nuestro
crecimiento—, si continuamente usamos nuestros conocimientos?».
Recuerdo una oportunidad en la que dos mujeres jóvenes, hijas de un amigo mío, vinieron a verme llorosas
y quejándose de la rudeza y falta de comprensión que encontraban en su padre. Temían sincerarse con los
padres por miedo a las consecuencias. Y sin embargo necesitaban desesperadamente de su amor, su
comprensión y su guía.
Hablé con el padre y pude ver que desde el punto de vista intelectual tenía conciencia de lo que pasaba.
Pero si bien reconocía su mal carácter, se negaba a asumir la responsabilidad por ese problema y a aceptar
honestamente el hecho de que su nivel de desarrollo emocional era bajo. Dar el primer paso hacia el cambio
era más de lo que su orgullo podía soportar.
Para relacionarnos efectivamente con un cónyuge, con nuestros hijos, amigos o compañeros de trabajo,
debemos aprender a escuchar. Y esto requiere fuerza emocional. El escuchar requiere tener cualidades del
carácter altamente desarrolladas tales como paciencia, estar abiertos y desear comprender. Es mucho más fácil
actuar desde un nivel emocional bajo y dar consejos de alto nivel.
Nuestro nivel de desarrollo es perfectamente obvio en los casos del tenis o del piano, en los que es
imposible fingir. Pero no resulta tan obvio en las áreas del carácter y del desarrollo emocional. Con un amigo o
compañero podemos alardear o adoptar ciertas poses. Podemos fingir. Y durante algún tiempo tal vez
tengamos éxito, por lo menos en público. Incluso podríamos engañarnos a nosotros mismos. Pero creo que la
mayoría de nosotros conocemos la verdad acerca de lo que somos realment e por dentro, y creo que también la
conocen muchos de quienes viven y trabajan con nosotros.
En el mundo de las empresas he tenido frecuentes oportunidades de ver las consecuencias de intentar
abreviar este proceso natural de crecimiento, cuando los ejecut ivos pretenden «comprar» una nueva cultura
productiva, calidad, moral y servicios al cliente, con discur sos enérgicos, continuas sonrisas e intervenciones
externas, o por medio de fusiones, adquisiciones o tomas de posesión, pero ignoran el clima de baja confianza
producido por tales manipulaciones. Cuando estos métodos no les dan resultado, buscan otras técnicas de la
ética de la personalidad, ignorando y violando constantemente los principios y procesos naturales en los que se
basa una cultura de alta confianza.
Recuerdo que yo mismo, como padre, violé este principio hace muchos años. Un día volvía a casa para
asistir a la fiesta de cum pleaños de mi hijita de tres años, y la encontré en un rincón de una habitación, aferrada
de modo desafiante a todos sus regalos, dispues ta a no permitir que los otros chicos jugaran con ellos. Lo
primero que advertí fue que varios padres estaban presenciando aquel despliegue de egoísmo. Me sentí
doblemente turbado, porque en aquella época yo estaba dando cursos universitarios de relaciones humanas. Y
yo conocía, o por lo menos intuía, las expectativas de aquellos padres.
La atmósfera de la habitación estaba realmente cargada; los chicos se apiñaban alrededor de mi hija
tendiendo las manos, pidiendo que se les dejara jugar con los regalos que acababan de hacer, y mi hija se
negaba con toda firmeza. Me dije: «No hay duda de que ten go que enseñarle a mi hija a compartir. El valor de
compartir es una de las cosas más básicas en las que creo».
De modo que para empezar efectué una simple petición. «Linda, por favor, ¿no compartirías con tus
amigos los juguetes que te han re galado?»
«No», respondió ella de modo tajante.
Mi segundo método consistió en utilizar un pequeño razonamiento. «Linda, si aprendes a compartir tus
juguetes con ellos en tu casa, en las casas de ellos tus amigos compartirán sus juguetes contigo.»
Una vez más, la respuesta inmediata fue «¡No!».
Me sentí un poco más avergonzado, pues resultaba evidente que no podía ejercer ninguna influencia. El
tercer método fue el soborno. Le dije suavemente: «Linda, si los compartes, tendrás una sorpresa especial. Te
daré chicle».
«¡No quiero chicle!», me espetó ella.
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Me estaba exasperando. Para mi cuarto intento, recurrí al miedo y la amenaza. «Si no los compartes, ¡vas
a tener problemas!»
«¡No me importa!», gritó. «Éstas son cosas mías. ¡No las tengo que compartir!»
Finalmente apelé a la fuerza. Tomé algunos de los juguetes y se los entregué a los otros chicos. «Tomad,
chicos, y jugad», les dije.
Pero es posible que mi hija necesitara experimentar la posesión de esas cosas antes de poder prestarlas.
(En realidad, si no empiezo por poseer algo, ¿puedo realmente darlo?) Ella necesitaba que yo, como padre,
tuviera un nivel más alto de madurez emocional que le permitiera esa experiencia.
Pero en aquel momento me importaba la opinión que aquellos padres tenían de mí, más que el crecimiento
y desarrollo de mi hija y que nuestra relación. Empecé por pensar que yo estaba en lo cierto; ella debía
compartir y se equivocaba al no hacerlo.
Tal vez le impuse una expectativa de nivel superior simplemente porque en mi propia escala yo me
encontraba en un nivel inferior. Yo no podía o no estaba dispuesto a brindar paciencia o comprensión, de modo
que esperaba que ella diera cosas. Para compensar mi defi ciencia, extraje fuerza de mi posición y autoridad, y
la obligué a hacer lo que yo quería que hiciera.
Pero extraer fuerza genera debilidad. Debilita a quien toma esa fuerza porque refuerza la dependencia
respecto de factores externos para conseguir que las cosas se hagan. Genera debilidad en la persona obligada
a prestar su asentimiento, impidiendo el desarrollo del razonamiento independiente, el crecimiento y la disciplina
interna. Y, finalmente, genera debilidad en la relación. El miedo reemplaza a la cooperación, y las dos personas
participantes en el intercambio se vuelven más arbitrarias y defensivas.
¿Y qué ocurre cuando cambia o desaparece la fuente de la fuerza, ya consista en el mayor tamaño o la
mayor fuerza física, en la posición superior, en la autoridad, en credenciales, en símbolos de status, en el
aspecto personal o en logros pasados?
Si yo hubiera sido más maduro, habría confiado en mi fuerza intrínseca —en mi comprensión de lo que es
compartir y del crecimiento, y en mi capacidad para amar y educar— y le habría permi tido a mi hija elegir con
libertad lo que quisiera: compartir o no compartir. Tal vez después de tratar de razonar con ella podría haber
desviado la atención de los chicos hacia un juego interesante, eliminando así toda aquella presión emocional
volcada sobre la niña. He aprendido que, después de experimentar una sensación de posesión real, los niños
comparten con naturalidad, libertad y espontaneidad.
Según mi experiencia, hay momentos para enseñar y momentos que no son para enseñar. Cuando las
relaciones son tensas y el aire está cargado emocionalmente, el intento de enseñar se percibe a menudo como
una forma de juicio y rechazo. Se influye mucho más tomando al niño a solas, con tranquilidad, cuando la
relación es buena, y discutiendo con él la enseñanza o el valor. Quizá la madurez emocional hubiera logrado lo
que en aquel momento estaba más allá de mi nivel de paciencia y control interno.
Es posible que la sensación de poseer tenga que preceder a la sensación auténtica de compartir. Muchas
personas que dan mecánicamente, o que se niegan a dar y compartir en sus matrimonios y familias, tal vez
nunca hayan experimentado lo que significa poseerse a sí mismos, tener un sentimiento de la identidad y de la
propia valía. En realidad, el crecimiento de nuestros niños puede implicar que se les brinde la suficiente
paciencia como para que les sea posible experimentar una sensación de posesión, y también que seamos lo
bas tante sabios como para enseñarles el valor de dar y además propor cionarles el ejemplo.
El modo en que vemos el problema es el problema
La gente suele sentirse intrigada cuando ve que suceden cosas buenas en las vidas de los individuos, las
familias y las empresas basadas en principios sólidos. Admiran esa fuerza y madurez personales, esa unidad
familiar o ese equipo de trabajo, o esa cultura organizacional sinérgica que tan bien sabe adaptarse.
Y la pregunta que se hace de inmediato es muy reveladora de su paradigma básico. «¿Cómo lo ha hecho?
Enséñeme la técnica.» Lo que en realidad se está diciendo es: «Quiero un consejo o una solución rápida que
alivien mi dolor en esta situación».
La gente encuentra entonces personas que satisfacen su demanda y le enseñan lo que quería aprender;
durante algún tiempo, parece que esas habilidades y técnicas dan resultado. Tal vez eliminen algunos de los
problemas agudos o de cosmética por medio de parches o aspirinas sociales.
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Pero subsiste la condición crónica subyacente, y finalmente aparecen nuevos síntomas agudos. Cuanto
más recurre la gente a remiendos rápidos, y más se centra en los problemas y el dolor agudos, en mayor
medida ese mismo enfoque profundiza la condición crónica subyacente.
El problema está en el modo en que vemos el problema.
Examinemos de nuevo algunos de los trastornos descritos en la introducción de este capítulo, y el impacto
del pensamiento basado en la ética de la personalidad.
He asistido a un curso tras otro sobre dirección de empresas. Espero mucho de mis empleados y me
empeño en ser amistoso con ellos y en tratarlos con corrección. Pero no siento que me sean leales en absoluto.
Creo que, si por un día me quedara enfermo en casa, pasarían la mayor parte del tiempo charlando en los
pasillos. ¿Por qué no consigo que sean independientes y responsables, o encontrar empleados con esas
características?
La ética de la personalidad me dice que puedo emprender algún tipo de acción espectacular —sacudir la
organización, cortar cabezas— que haga que mis empleados mejoren el desempeño y aprecien lo que tienen.
O que puedo encontrar algún programa de entrenamiento motivacional que consiga comprometerlos. Incluso
que podría contratar nuevo personal que trabajara mejor.
Pero, ¿no es posible que por debajo de esa conducta aparentemente des leal, los empleados se estén
preguntando si yo en realidad actúo bien con ellos? ¿Deben creer que los estoy tratando como objetos
mecánicos? ¿Hay algo de verdad en ello?
En realidad, en un plano profundo, ¿no es así como los veo? ¿Existe la posibilidad de que el modo en que
considero a la gente que trabaja para mí forme parte del problema?
Hay mucho que hacer y nunca tengo el tiempo suficiente. Me siento presionado y acosado todo el día,
todos los días, siete días por semana. He asistido a seminarios de control del tiempo y he intentado una media
docena de diferentes sistemas de planificación. Me han ayudado algo, pero todavía no siento estar llevando la
vida feliz, productiva y tranquila que quiero vivir.
La ética de la personalidad me dice que fuera de allí tiene que haber algo (algún nuevo seminario o
planificador) que me ayude a controlar todas esas presiones de una manera más efectiva.
¿Pero no existe la posibilidad de que la efectividad no sea la res puesta? ¿El hecho de hacer más cosas en
menos tiempo determinará una diferencia, o sólo aumentará la rapidez con la que reacciono ante las personas y
circunstancias que parecen controlar la vida?
¿No puede ser que deba ver ciertas cosas de una manera más profunda y fundamental, algún paradigma
interior que afecta el modo en que veo mi tiempo, mi vida y mi propia naturaleza?
Mi matrimonio se ha derrumbado. No nos peleamos ni nada por el estilo; simplemente ya no nos amamos.
Hemos buscado asesoramiento psicológico, hemos intentado algunas cosas, pero no podemos volver a revivir
nuestros antiguos sentimientos.
La ética de la personalidad me dice que tiene que haber algún nuevo libro o un seminario en el que la gente
saque a la luz sus sentimientos, algo que ayudará a mi esposa a entenderme mejor. O tal vez esto sea inútil, y
sólo una nueva relación me procurará el amor que necesito.
Pero, ¿es posible que mi esposa no sea el verdadero problema? ¿Puedo estar otorgando poder a las
debilidades de mi esposa, y haciendo que mi vida dependa de la manera en que me tratan?
¿Tengo algunos paradigmas básicos acerca de mi esposa, acerca del matrimonio, de lo que es realmente
el amor, que están alimentando el problema?
¿Advierte el lector cuan poderosa es la influencia de los paradigmas de la ética de la personalidad sobre el
modo en que vemos y resolvemos nuestros problemas?
Se den cuenta o no, muchas personas se están desilusionando con las promesas vacías de la ética de la
personalidad. Mientras viajaba por el país y trabajaba con empresas, descubrí que los ejecutivos que piensan a
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largo plazo están perdiendo interés en la psicología de «excitación pasajera» y los oradores «motivacionales»,
que lo que realmente hacen es contar historias entretenidas mezcladas con trivialidades.
La gente quiere sustancia, quiere evolución. Quiere algo más que aspirinas y parches. Quiere resolver los
problemas crónicos subyacentes y centrarse en los principios que producen resultados a largo plazo.
Un nuevo nivel de pensamiento
Albert Einstein observó que «los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el
mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos».
Cuando miramos a nuestro alrededor y en nuestro propio interior, y reconocemos los problemas creados
mientras vivimos e interactuamos con la ética de la personalidad, empezamos a comprender que son problemas
profundos, fundamentales, que no pueden resolverse en el nivel superficial en el que fueron creados.
Necesitamos un nuevo nivel, un nivel de pensamiento más profundo —un paradigm a basado en los
principios que describan con exactitud la efectividad del ser humano y sus interacciones— para superar esas
preocupaciones profundas.
Sobre este nuevo nivel de pensamiento trata este libro. Nuestro enfoque de la efectividad personal e
interpersonal se centra en principios y se basa en el carácter; es «de adentro hacia afuera».
«De adentro hacia afuera» significa empezar por la persona; más fundamentalmente, empezar por la parte
más interior de la persona: los paradigmas, el carácter y los motivos.
También significa que si uno quiere tener un matrimonio feliz, tiene que ser el tipo de persona que genera
energía positiva y elude la energía negativa en lugar de fortalecerla. Si uno quiere tener un hijo adolescente
más agradable y cooperativo, debe ser un padre más comprensivo, empático, coherente, cariñoso. Si uno
quiere tener más libertad, más margen en el trabajo, debe ser un empleado más responsable, más útil, más
colaborador. Si uno quiere despertar confianza, debe ser digno de confianza. Si uno aspira a la grandeza secundaria
del talento reconocido, debe centrarse primero en la grandeza primaria del carácter.
El enfoque de adentro hacia afuera dice que las victorias privadas preceden a las victorias públicas, que
debemos hacernos promesas a nosotros mismos, y mantenerlas ante nosotros, y sólo después hacer y
mantener promesas ante los otros. Dice también que es fútil poner la personalidad por delante del carácter,
tratar de mejorar las relaciones con los otros antes de mejorarnos a nosotros mismos.
De adentro hacia afuera es un proceso, un continuo proceso de renovación basado en las leyes naturales
que gobiernan el crecimiento y el progreso humanos. Es una espiral ascendente de crecimiento que conduce a
formas progresivamente superiores de independencia res ponsable e interdependencia efectiva.
He tenido la oportunidad de trabajar con muchas personas: personas maravillosas, personas de talento,
personas que aspiraban intensamente a la felicidad y el éxito, personas empeñadas en una búsqueda,
personas que se hieren unas a otras... He trabajado con ejecutivos, alumnos universitarios, grupos religiosos y
cívicos, familiares y matrimonios. Y en toda mi experiencia nunca he encontrado soluciones duraderas (a los
problemas, felicidad y éxito perdurables) que procedieran de afuera hacia adentro.
Según lo que he visto, el paradigma de afuera hacia adentro ge nera personas infelices que se sienten
sacrificadas e inmovilizadas, concentradas en los defectos de otras personas y en las circunstancias a las que
atribuyen la responsabilidad por su situación de estancamiento. He visto matrimonios desdichados en los que
cada cónyuge quería que cambiara el otro, en los que cada uno «confiesa» los «pecados» del otro, en los que
cada uno quiere «moldear» al otro. He visto disputas laborales en las que se consumían cantidades enormes de
tiempo y energía tratando de crear leyes que obligaran a la gente a actuar como si realmente existiera un
fundamento de confianza.
Miembros de nuestra familia han vivido en tres de los puntos más «calientes» de la Tierra (Sudáfrica, Israel
e Irlanda), y creo que la fuente de los continuos problemas de esos lugares ha sido el paradigma social
dominante: de afuera hacia adentro. Cada uno de los grupos implicados está convencido de que el problema
está «allí afuera», y de que si «ellos» (es decir, todos los otros implicados) «entraran en razón» o
«desaparecieran de la vista», ese problema quedaría resuelto.
«De adentro hacia afuera» significa para la mayoría de las personas un cambio dramático de paradigma,
en gran medida a causa del poderoso efecto del condicionamiento y del actual paradigma social de la ética de
la personalidad.
Pero mi propia experiencia (tanto la personal como la resultante del trabajo con miles de otras personas) y
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el cuidadoso examen de individuos y sociedades que han tenido éxito en la historia, me han convencido de que
muchos de los principios encarnados en los «siete hábitos» se encuentran profundamente arraigados en
nuestro interior, en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido común. Para reconocerlos y desarrollarlos
con el fin de dar respuesta a nuestras preocupaciones más profundas, tenemos que pensar de otro modo, llevar
nuestros paradigmas a un nivel nuevo, más profundo, «de adentro hacia afuera».
Si procuramos sinceramente comprender e integrar estos principios en nuestras vidas, estoy convencido de
que descubriremos y redescubriremos la verdad de esta observación de T. S. Eliot:
No debemos dejar de explorar, porque al final de nuestra exploración llegaremos a nuestro punto departida
y conoceremos el lugar por primera vez.
RISTÓTELES hábito como una intersección de conocimiento, capacidad y deseo.qué hacer y el por qué, la capacidad es el cómo hacer. Y elquerer hacer. Para convertir algo en un hábito de nuestra vida, necesitamos esos tressepa que necesito escuchar.cómo se escucha real y profundamente a otro ser humano.quiera escuchar, a
Hábitos efectivos
Principios y pautas de conducta internalizados.
El cambio de ser y ver es un proceso progresivo: el ser cambia al ver, que a su vez cambia al ser, y así
sucesivamente en una espiral as cendente de crecimiento. Trabajando sobre el conocimiento, la capacidad y el
deseo, podemos irrumpir en nuevos niveles de efectividad personal e interpersonal cuando rompemos con
viejos paradigmas que pueden haber sido para nosotros una fuente de pseudo seguridad durante años.
A veces el proceso es doloroso. Es un cambio que tiene que estar motivado por un propósito superior, por
la disposición a subordinar lo que uno cree que quiere ahora a lo que querrá más adelante. Pero este proceso
produce felicidad, «el objeto y designio de nuestra existencia». La felicidad, por lo menos en parte, puede
definirse como el fruto del deseo y la aptitud para sacrificar lo que queremos
finalmente.
ahora por lo que queremos Conocimiento
(qué, por qué)
Deseo
(querer
)
Capacidades
(cómo)
HÁBITOS
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30
El
Los siete hábitos no son un conjunto de partes independientes o fórmulas fragmentadas de «excitación
pasajera». En armonía con las leves naturales del crecimiento, proporcionan un enfoque gradual, secuencial y
altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal. Nos mueven progresivamente
sobre un
Todos empezamos nuestra vida como niños totalmente
y sustentados completamente por otros. Sin sus cuidados sólo viviríamos unas horas, o a lo sumo unos pocos
días.
Después, gradualmente, a lo largo de los meses y años siguientes, nos volvemos cada vez más
independientes
hacernos cargo de nuestra persona, de una manera autodirectiva y autosuficiente.
Cuando seguimos creciendo y madurando, tomamos cada vez más conciencia de que toda la naturaleza es
interdependiente,
descubrimos que los más altos logros de nuestra naturaleza tienen que ver con las relaciones con los otros, que
la vida humana también es interdependiente.
Nuestro crecimiento desde la infancia hasta la edad adulta se realiza en consonancia con las leyes
naturales. Y existen muchas dimensiones del crecimiento. El hecho de que alcancemos nuestra total
maduración física, por ejemplo, no necesariamente nos asegura una simultánea madurez mental o emocional.
Por otro lado, la dependencia física no significa que una persona sea mental o emocionalmente inmadura.
En el
haces lo que debes hacer por mí; yo te culpo a
La
yo
La
nosotros
Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas
independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes
combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.
Si yo soy físicamente dependiente (paralítico, discapacitado o limitado de algún modo físico) necesito que
tú me ayudes. Si soy emocionalmente dependiente, mi sentido del mérito y la seguridad provienen de la opinión
que tú tienes de mí. Si no te caigo bien puede resultar catastrófico. Si soy intelectualmente dependiente, cuento
contigo para que pienses por mí y resuelvas los problemas de mi vida.
Si soy independiente, físicamente puedo desenvolverme por mis propios medios. Mentalmente, puedo
pensar mis propios pensamientos, pasar de un nivel de abstracción a otro. Puedo pensar de modo creativo y
analítico, y organizar y expresar mis pensamientos de manera comprensible. Emocionalmente, mi propio interior
me proporciona las pautas. Soy dirigido desde adentro. Mi sentido del mérito no está en función de que guste a
otros o de que me traten bien.
Es fácil ver que la independencia es mucho más madura que la dependencia. La independencia es un logro
principal, en y por sí misma. Pero la independencia no es infalible.
Sin embargo, el paradigma social corriente entroniza la independencia. Es la meta confesada de muchos
individuos y movimientos sociales. La mayoría del material acerca del autoperfeccionamiento pone la
independencia sobre un pedestal, como si la comunicación, el trabajo de equipo y la cooperación fueran valores
inferiores.
Pero gran parte del énfasis actual en la independencia es una reacción contra la dependencia (que otros
nos controlen, nos defi nan, nos usen y nos manipulen).
El poco comprendido concepto de independencia tiene en muchos casos un acusado sabor de
dependencia, y así encontramos personas que, a menudo por razones egoístas, abandonan sus matrimonios y
sus hijos, olvidando todo tipo de responsabilidad social, haciéndolo en nombre de la independencia.
El tipo de reacción que lleva a «romper las cadenas», «liberarse», «autoafirmarse» y «vivir la propia vida»
revela a menudo dependen cias más fundamentales de las que no se puede escapar porque no son externas
sino internas: dependencias como la de permitir que los defectos de otras personas arruinen nuestras vidas
emocionales, o como la de sentirse víctima de personas y hechos que están fuera de nuestro control.
continuum de la madurezcontinuum de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y hasta la interdependencia.dependientes de otros. Somos dirigidos, educados—física, mental, emocional y económicamente— hasta que por fin podemos, en lo esencial,de que existe un sistema ecológico que la gobierna a ella y también a la sociedad. Además,continuum de la madurez, la dependencia es el paradigma del tú: tú cuidas de mí; tú haces o noti por los resultados.independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo,puedo elegir.interdependencia es el paradigma del nosotros: nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar,podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear juntos algo más importante. Somos lo que hacemos día a día.
De modo que la excelencia no es un acto,
sino un hábito.
A
Básicamente, nuestro carácter está compuesto por nuestros hábi tos. «Siembra un pensamiento, cosecha
una acción; siembra una acción, cosecha un hábito. Siembra un hábito, cosecha un carácter; siembra un
carácter, cosecha un destino», dice el proverbio.
Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que se trata de pautas consistentes, a
menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro carácter y generan nuestra
efectividad... o inefectividad.
Según dijo alguna vez el gran educador Horace Mann, «Los hábitos son como hebras. Si día tras día las
trenzamos en una cuerda, pronto resultará irrompible». Personalmente, no estoy de acuerdo con la última parte
de esta sentencia. Sé que los hábitos no son irrompibles; es posible quebrarlos. Pueden aprenderse y olvidarse.
Pero también sé que hacerlo no es fácil ni rápido. Supone un proceso y un compromiso tremendo.
Quienes fuimos testigos del viaje lunar de la Apolo 11 nos quedamos sorprendidos al ver a un hombre
caminar sobre la Luna y volver a la Tierra. Calificativos como «fantástico» e «increíble» resultaban inadecuados
para describir lo que estaba sucediendo en aquellos días memorables. Pero para llegar allí, esos astronautas
tuvieron literalmente que romper y desprenderse de la tremenda atrac ción gravitatoria de la Tierra. En los
primeros minutos del despegue, en los primeros kilómetros del viaje, se gastó más energía que la utilizada para
atravesar medio millón de kilómetros durante los días siguientes.
Los hábitos tienen también una enorme atracción gravitatoria, más de lo que la mayoría de las personas
comprenden o admiten. Para romper tendencias habituales profundamente enraizadas tales orno la indecisión,
la impaciencia, la crítica o el egoísmo, que violan los principios básicos de la efectividad humana, se necesita
algo más que un poco de fuerza de voluntad y algunos cambios menores en nuestras vidas. El «despegue»
exige un esfuerzo tremendo, pero en cuanto nos despegamos de la atracción gravitatoria, nuestra libertad
adquiere una dimensión totalmente nueva.
Lo mismo que cualquier fuerza natural, la atracción de la gravedad puede operar con nosotros o contra
nosotros. La atracción gravi tatoria de algunos de nuestros hábitos puede normalmente impedirnos que vayamos
adonde queremos ir. Pero también es la atracción gravitatoria la que mantiene unido el mundo, a los planetas
en sus órbitas y al universo en orden. Es una fuerza poderosa, y si la empleamos con efectividad, podemos
utilizar los hábitos para generar la cohesión y el orden que necesitamos para lograr la efectividad en nuestras
vidas.
Los «hábitos» definidos
Para nuestros fines, definiremos el
El conocimiento es el paradigma teórico, el
deseo es la motivación, el
elementos.
Yo puedo ser inefectivo en mis interacciones con mis compañeros de trabajo, con mi cónyuge o mis hijos,
porque constantemente les digo lo que pienso, pero nunca los escucho realmente. A menos que encuentre los
principios correctos de la interacción humana, tal vez ni siquiera
Aunque sepa que para interactuar con efectivi dad con otros tengo que escucharlos, tal vez me falte
capacidad para hacerlo. Podría no saber
Pero saber que necesito escuchar y saber cómo escuchar no basta- A menos que
menos que tenga ese deseo, no se convertirá en un hábito de mi vida. Para crear un hábito hay que trabajar en
esas tres dimensiones.
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29
Panorama general de los siete hábitos
L o s 7 h á b i t o s d e l a g e n t e a l t a m e n t e e f e c t i v a S t e p h e n R . C o v e y
31
Desde luego, puede que sea necesario que cambiemos nuestras circunstancias. Pero el problema de la
dependencia es una cuestión de madurez personal que tiene poco que ver con las circunstancias. Incluso en
mejores circunstancias, a menudo persisten la inmadurez y la dependencia.
La independencia de carácter nos da fuerza para actuar, en lugar de que se actúe sobre nosotros. Nos
libera de depender de las circunstancias y de otras personas, y es una meta liberadora que vale la pena. Pero
no es la meta final de una vida efectiva.
El pensamiento independiente por sí solo no se adecua a la realidad interdependiente. Las personas
independientes sin madurez para pensar y actuar interdependientemente pueden ser buenos productores
individuales, pero no serán buenos líderes ni buenos miembros de un equipo. No operan a partir del paradigma
de la interdependencia necesario para tener éxito en el matrimonio, la familia o la realidad empresarial.
La vida, por naturaleza, es interdependiente. Tratar de lograr la máxima efectividad por la vía de la
independencia es como tratar de jugar al tenis con un palo de golf: la herramienta no se adecúa a la realidad.
El concepto de interdependencia es mucho más maduro, más avanzado. Si soy físicamente
interdependiente, soy capaz y dependo de mí mismo, pero también comprendo que tú y yo trabajando juntos
podemos lograr mucho más de lo que puedo lograr yo solo, incluso en el mejor de los casos. Si soy
emocionalmente interdependiente, obtengo dentro de mí mismo una gran sensación de valía, pero también
reconozco mi necesidad de amor, de darlo y recibirlo. Si soy intelectualmente interdependiente, comprendo que
necesito mis propios pensamientos con los mejores pensamientos de otras personas.
Como persona interdependiente, tengo la oportunidad de compartirme profunda y significativamente con
otros, y logro acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres humanos.
La interdependencia es una elección que sólo está al alcance de las personas independientes. Las
personas dependientes no pueden optar por ser interdependientes. No tienen el carácter necesario para
hacerlo, no son lo bastante dueñas de sí mismas.
Por ello los hábitos 1, 2 y 3 examinados en los capítulos siguientes tienen que ver con el autodominio.
Llevan a una persona de la dependencia a la independencia. Son las «victorias privadas», la esencia del
desarrollo del carácter. Las victorias privadas preceden a las públicas. No se puede invertir ese proceso, así
como no se puede recoger una cosecha antes de la siembra. Es de adentro hacia afuera.
Cuando uno se vuelve verdaderamente independiente, posee ya una base para la interdependencia
efectiva. Posee un carácter de base a partir del cual se puede obrar con más efectividad sobre las «victorias
públicas», más orientadas hacia la personalidad, el trabajo de equipo, la cooperación y la comunicación, de los
hábitos 4, 5 y 6.
Esto no significa que haya que ser perfecto en cuanto a los hábitos 1, 2 y 3 antes de trabajar con los
hábitos 4, 5 y 6. Comprender la secuencia ayuda a controlar el desarrollo con más efectividad, pero no le
sugiero al lector que se aísle durante varios años hasta desarrollar completamente los hábitos 1, 2 y 3.
Como parte de un mundo interdependiente, uno tiene que relacionarse con ese mundo día tras día. Pero
los problemas más apremiantes de ese mundo pueden fácilmente oscurecer las causas de carácter crónico. La
comprensión del modo en que lo que uno es influye en toda interacción interdependiente ayuda a centrar los esfuerzos
de modo secuencial, en armonía con las leyes naturales del desarrollo.
El hábito 7 es el hábito de la renovación: una renovación regular, equilibrada, de las cuatro dimensiones
básicas de la vida. Abarca y encarna todos los otros hábitos. Es el hábito que crea la espiral de desarrollo
ascendente que nos conduce a nuevos niveles de comprensión y a vivir cada uno de los hábitos en un plano
cada vez más ele vado.
El diagrama de la página siguiente es una representación visual de la secuencia e interdependencia de los
siete hábitos, y lo utilizaremos a lo largo del libro al explorar la relación secuencial entre los hábitos, y también
su sinergia: cómo, relacionándose entre sí, se crean formas nuevas de esos hábitos que acrecientan su valor.
Se destacará en el diagrama cada concepto o hábito a medida que se introducen.
La efectividad definida
Los siete hábitos son hábitos de efectividad. Como se basan en principios, brindan los máximos beneficios
posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del carácter, creando un centro potenciador de mapas
correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus
oportunidades y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral de desarrollo ascendente.
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Son también hábitos de efectividad porque se basan en un paradigma de la efectividad que está en
armonía con una ley natural, con un principio que he denominado «equilibrio P/CP», contra el que muchas
personas chocan. Este principio puede comprenderse fácil mente recordando la fábula de Esopo acerca de la
gallina de los huevos de oro.
Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día que su gallina había puesto un reluciente huevo de
oro. Primero pensó que debía tratarse de algún tipo de fraude. Pero cuando iba a deshacerse del huevo, lo
pensó por segunda vez, y se lo llevó para comprobar su valor.
¡El huevo era de oro puro! El granjero no podía creer en su buena suerte. Más incrédulo aún se sintió al
repetirse la experiencia. Día tras día, se despertaba y corría hacia su gallina para encontrar otro huevo de oro.
Llegó a ser fabulosamente rico; todo parecía demasiado bonito como para que fuera cierto.
El paradigma de los siete hábitos
Interdependencia
Independencia
Dependencia
Afile la Sierra 7
Procure primero
comprender…
y después ser
comprendido
5
Sinergice
6
Piense en
ganar/ganar
4
Victoria
Pública
Victoria
Privada
3
Primero
Lo primero
1
Sea
proactivo
2
Empiece con un
fin en mente
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Pero, junto con su creciente riqueza llegaron la impaciencia y la codicia. Incapaz de esperar día tras día
los huevos de oro, el granje ro decidió matar a la gallina para obtenerlos todos de una vez. Pero al abrir el ave,
la encontró vacía. Allí no había huevos de oro, y ya no habría modo de conseguir ninguno más. El granjero
había matado a la gallina que los producía.
Sugiero que en esa fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de la efectividad. La
mayoría de las personas ven la efectividad desde el paradigma de los huevos de oro: cuanto más se produce,
cuanto más se hace, más efectivo se es. Pero, como muestra el relato, la verdadera efectividad está en función
de dos cosas: lo que se produce (los huevos de oro) y los medios o bienes de produc ción y la capacidad para
producir (la gallina).
Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida de la gallina, pronto se
encontrará sin los medios que producen los huevos. Por otra parte, si uno se limita a cuidar de la gallina sin
recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin dinero para alimentarse a sí mismo o alimentar al ave.
La efectividad reside en el equilibrio, en lo que denomino el equilibrio P/CP. «P» es la producción de los
resultados deseados, los huevos de oro. «CP» es la capacidad de producción, la aptitud o el medio que
produce los huevos de oro.
Tres tipos de bienes
Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los humanos. Considerémoslos uno a
uno.
Hace algunos años, compré un bien físico: una cortadora de césped eléctrica. La usé repetidamente sin la
menor preocupación por su mantenimiento. La cortadora trabajó bien durante dos es taciones, pero después
empezó a fallar. Cuando traté de repararla, limpiándola, poniéndole aceite y afilándola, descubrí que el motor
había perdido más de la mitad de su fuerza original. Era esencialmente inservible.
Si yo hubiera invertido en CP (en la preservación y el mantenimiento del bien) todavía estaría disfrutando
de su P (el césped cortado). En cambio, tuve que gastar más tiempo y dinero comprando otra cortadora que el
que habría gastado de haber cuidado la primera. Simplemente no me comporté de un modo efectivo.
En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudo provocamos el deterioro de un bien
físico apreciado (un coche, un ordenador, una lavadora o un secador, o incluso nuestro cuerpo). Mantener el
equilibrio entre P y CP determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes físicos.
También influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes económicos. ¿Con cuánta
frecuencia las personas confunden capital con interés? ¿Ha tomado el lector dinero de su capital Para elevar su
nivel de vida, para conseguir más huevos de oro? Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para
producir intereses o ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de satisfacer las
necesidades básicas.
Nuestro bien económico más importante es nuestra capacidad Para ganar dinero. Si no invertimos
continuamente para mejorar nues tra CP, limitamos severamente nuestras opciones. Quedamos bloqueados en
la situación presente, temerosos de la opinión que nues tra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros,
económicamente dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo.
En el área humana, el equilibrio P/CP es igualmente fundamental, pero incluso más importante, porque son
las personas las que controlan los bienes físicos y los económicos.
Cuando una pareja de casados está más preocupada por conseguir huevos de oro (los beneficios) que por
preservar la relación que los hace posibles, suelen volverse insensibles y desconsiderados, descuidando las
pequeñas amabilidades y cortesías tan importantes para una relación profunda. Empiezan a usar técnicas de
control para manipularse mutuamente, para centrarse en sus propias necesidades, para justificar sus
respectivas posiciones y encontrar pruebas de qu e el otro está equivocado. El amor, la plenitud, la delicadeza y
la espontaneidad comienzan a deteriorarse. Día tras día, la gallina se va enfermando un poco más.
¿Y qué decir de las relaciones entre padres e hijos? El niño pequeño es muy dependiente, muy vulnerable.
¡Resulta tan fácil des cuidar desde el principio la CP: la educación, la comunicación, la es cucha! ¡Somos
mayores, más inteligentes, estamos en lo cierto ¿Por qué no decirle al pequeño lo que tiene que hacer? Si es
necesario, grítele, intimídelo, no se mueva de su posición.
También se le puede mimar, recoger los huevos de oro de la eterna sonrisa, de satisfacer siempre al niño,
de dejarle hacer lo que quiera. Entonces crecerá sin normas ni expectativas internas, sin com promiso personal
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alguno con la disciplina o la responsabilidad.
De una u otra manera —la autoritaria o la permisiva— actuamos con la mentalidad de los huevos de oro.
Uno pretende imponer su punto de vista o agradar. Pero, mientras tanto, ¿qué sucede con la gallina? ¿Qué
sentido de la responsabilidad tendrá el niño al cabo de unos años? ¿Qué autodisciplina, qué confianza en su
capacidad para elegir o alcanzar metas importantes? ¿Y qué decir de las relaciones entre ambos? Cuando
llegue a los años críticos de la adolescencia, a la crisis de identidad, ¿sabrá acaso, por su experiencia anterior,
que usted ha de escucharlo sin juzgar, que se preocupa por él como persona? ¿Sabrá que puede confiar en
usted, sin excepciones ni reservas? ¿Será la relación lo suficientemente sólida como para que usted llegue
hasta él, se comunique con él, influya en él?
Supongamos que el lector quiere que su hija tenga una habitación ordenada y limpia. Esto es P,
producción, huevo de oro. Supongamos que quiere que su hija la limpie. Esto es CP, capacidad de produc ción.
Su hija es la gallina; el bien que produce, el huevo de oro.
Si P y CP están en equilibrio, ella limpiará la habitación alegremente, sin necesidad de que se insista en
que lo haga, porque se ha comprometido a hacerlo y sigue la disciplina de cumplir sus compromisos. Ella es un
bien valioso, una gallina que pone huevos de oro.
Pero si el paradigma del lector está centrado en la producción, en conseguir una habitación ordenada y
limpia, tal vez regañe a su hija para que ella se ocupe de la tarea. Puede incluso amenazarla o gritarle cada vez
más y, por su deseo de conseguir el huevo de oro, minar la salud y el bienestar de la gallina.
Permítame compartir con usted una interesante experiencia acerca de la CP que tuve con una de mis hijas.
Estábamos planeando un paseo, que es algo de lo que disfruto regularmente con cada uno de mis hijos, por
separado. Planificar la salida nos resulta tan satisfac torio como el paseo en sí.
De modo que le dije a mi hija: «Linda, ésta es tu noche. ¿Qué quieres que hagamos?».
—Papá, lo que prefieras —me contestó.
—No, en serio —insistí—, ¿qué te gustaría hacer?
—Bueno —respondió finalmente—, lo que yo quiero hacer no es algo que quieras hacer tú.
—En realidad, cariño —le dije con énfasis—, eres tú quien elige; yo quiero lo que tú quieras.
—Yo quiero ir a ver La guerra de las galaxias. Pero sé que a ti esa película no te gusta. Ya te dormiste otra
vez mientras la veíamos. A ti no te gustan esas películas de ciencia-ficción. No te preocupes, papá.
—No, cariño, si eso es lo que te gusta, me gusta también a mí.
—Papá, no te preocupes. No es obligatorio que salgamos.
Hizo una pausa y después agregó:
—Pero, ¿sabes por qué no te gusta La guerra de las galaxias! Porque no comprendes la filosofía y el
entrenamiento de un caballe ro Jedi.
— ¿Qué?
—Las cosas que tú enseñas, papá, son las mismas que incluye el entrenamiento de un caballero Jedi.
— ¡No me digas! ¡Vamos a ver La guerra de las galaxias!
Y eso hicimos. Se sentó junto a mí y me explicó el paradigma. Fui su alumno, su discípulo. Resultó
fascinante. Empecé a ver, a partir de un nuevo paradigma, el modo en que la filosofía básica del entrenamiento
de un caballero Jedi se ponía de manifiesto en diferentes circunstancias.
Ésa fue una experiencia P no planificada, fruto fortuito de una inversión en la CP. Estrechó nuestra relación
y resultó muy satisfactoria en sus frutos. Pero también disfrutamos de los huevos de oro mientras la gallina (la
calidad de la relación) se nutría significativamente.
CP organizacional
Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside en que es válido y
aplicable en una amplia variedad de circunstancias. A lo largo de este libro me gustaría compartir con el lector
algunos de los modos en que estos principios se aplican tanto a las organizaciones (entre ellas las familias)
como a los individuos.
Cuando la gente no respeta el equilibrio P/CP en su uso de los bienes físicos en las organizaciones, reduce
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la efectividad organizacional y suele dejar a otros una gallina moribunda.
Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos una máquina, puede estar ansiosa por causar
una buena impresión en sus superiores. Tal vez la empresa pase por una etapa de rápido crecimiento y lleguen
pronto las promociones. Por lo tanto, este hombre está produciendo en niveles óptimos: ningún tiempo muerto,
nada de mantenimiento. La máquina trabaja día y noche. La producción es extraordinaria, los costos bajan, las
posibilidades son infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso. ¡Huevos de oro!
Pero suponga el lector que es su sucesor en el puesto. Hereda entonces una gallina muy enferma, una
máquina que ya está deteriora da y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversión considerable en
mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picado. ¿Y a quién se culpará por la pérdida de los
huevos de oro? A usted.
Su predecesor destruyó el bien, pero el sistema contable sólo infor maba sobre unidades producidas, costos
y utilidades.
El equilibrio P/CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes humanos de la
organización: clientes y empleados.
Conozco un restaurante que servía una exquisita sopa de almejas V habitualmente estaba lleno de clientes.
Después lo vendieron, y al nuevo propietario le interesaron más los huevos de oro: decidió aba ratar la sopa.
Durante más o menos un mes, con costos más bajos e ingresos constantes, las ganancias crecieron
rápidamente. Pero poco a poco los clientes empezaron a desaparecer. Desapareció la confianza, y el negocio
declinó casi hasta extinguirse. El nuevo propietario trató desesperadamente de revitalizarlo, pero había
descuidado a los clientes, defraudado su confianza y perdido el bien de su lealtad. Ya no había gallina alguna
que pusiera huevos de oro.
Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo a las personas que
tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente
como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes.
Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazón. En el corazón están
su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. Allí están su creatividad, su ingenio, sus
recursos intelectuales.
Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan voluntarios como los clientes,
porque eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: el corazón y la mente.
Cierta vez, en un grupo en el que yo me encontraba, alguien preguntó: «¿Cómo se puede poner orden
entre empleados perezosos e incompetentes?». Un hombre respondió: «¡Con granadas de mano!». Algunos
otros festejaron ese tipo de chiste retrógrado sobre la admi nistración de empresas, ese enfoque de la
supervisión en términos de «Póngalos en orden o tírelos por la borda».
Pero otra persona del grupo reflexionó: «¿Quién recogerá los restos?».
—No quedan restos.
—Bien, ¿por qué no hace lo mismo con sus clientes? —siguió Preguntando el otro—. Basta con decirles:
«Escuchen: si no compran, váyanse de aquí».
—No se puede hacer eso con los clientes.
— ¿Y cómo se lo puede hacer a los empleados?
—Porque a ellos soy yo quien les da trabajo.
—Ya veo. ¿Y sus empleados le son fieles? ¿Trabajan duro? ¿Cuánto tiempo duran en el puesto?
— ¿Bromea? Hoy en día no se puede encontrar gente que valga la pena. Los empleados cambian mucho
de trabajo, hay mucho ausen tismo, multiempleo. La gente ya no se preocupa.
El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente inadecuado para extraer
las poderosas energías de la mente y el corazón de otra persona. Un límite a corto plazo es importante, pero no
es lo fundamental.
La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por res ultado una salud deteriorada,
máquinas desgastadas, cuentas bancarias en números rojos y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es
como correr tres o cuatro horas al día, alardeando acerca de los diez años de vida que eso va a traer a nuestras
vidas, sin darnos cuenta de que los estamos perdiendo en la propia carrera. Es también como no dejar nunca
de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra persona: el síndrome del estudiante
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eterno.
Mantener el equilibrio P/CP, el equilibrio entre los huevos de oro (la producción) y la salud y el bienestar de
la gallina (capacidad de producción), suele exigir un juicio delicado. Pero sostengo que es la esencia de la
efectividad. Equilibra el corto plazo con el largo plazo. Equilibra la búsqueda del título y el precio de obtener una
educación. Equilibra el deseo de ver una habitación limpia y la construcción de una relación en la que el niño se
comprometa interiormente a limpiarla (con alegría y buena disposición, sin supervisión externa).
Éste es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando vamos hasta el límite
de nuestras fuerzas para conseguir más huevos de oro, y enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de
producir nada; o cuando dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo el
día.
También podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para imponerle nuestro punto de
vista y de algún modo sentimos un vacío en la relación, o cuando realmente invertimos tiempo en una relación y
encontramos que el deseo y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicación, dan un salto
importante.
El equilibrio P/CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es válido para todos los aspectos de la vida.
Podemos trabajar con él o contra él, pero ahí está. Es un faro. Es la definición y el paradigma de la efectividad
sobre los cuales se basan los siete hábitos expuestos en este libro.
Cómo usar este libro
Antes de que empecemos a trabajar con los siete hábitos de las personas efectivas, me gustaría sugerir
dos cambios de paradigma que acrecentarán en gran medida el valor que se reciba de este material.
En primer lugar, recomendaría que no se «vea» este material como un libro, en el sentido de que haya que
leerlo una vez y guardarlo en la biblioteca.
Se puede decidir leerlo completamente de una vez para tener una idea del todo. Pero este texto está
concebido como compañero en el proceso continuo de cambio y crecimiento. Está organizado gradualmente y
con sugerencias prácticas, al final de todos los capítulos (cada uno de los cuales se dedica a un hábito) con el
fin de que el lector pueda ir concentrándose en cada hábito a medida que esté listo para hacerlo.
Mientras avanza hacia niveles más profundos de comprensión y realización, puede volver una y otra vez a
los principios implícitos en cada hábito, y trabajar para desarrollar su conocimiento, capacidad y deseo.
En segundo término, sugeriría que el lector cambiase de paradigma de su propio compromiso con este
material, pasando del rol de discípulo al de maestro. Que asumiese un enfoque de adentro hacia afuera, y
leyera con la idea de compartir o discutir lo que aprenda con alguna otra persona en el plazo de las cuarenta y
ocho horas siguientes.
Si usted supiera, por ejemplo, que tendrá que enseñarle el material sobre el equilibrio P/CP a alguien en el
plazo de las próximas cuarenta y ocho horas, ¿habría alguna diferencia en su experiencia de lectura?
Plantéeselo ahora, mientras lee la sección final de este capítulo. Lea como si tuviera que explicárselo a su
cónyuge, a su hijo, a un compañero de trabajo, a un amigo, hoy o mañana, cuando todavía el contenido está
fresco en su mente, y tome nota de las diferencias en su proceso mental y emocional.
Puedo asegurarle que si afronta de este modo los capítulos siguientes, no sólo recordará mejor lo que lea,
sino que su perspectiva se habrá ampliado, su comprensión se habrá profundizado, y se habrá desarrollado su
motivación para aplicar el material.
Además, mientras comparte abierta y honestamente lo que está aprendiendo, tal vez le sorprenda
descubrir que tienden a desaparecer las percepciones o impresiones negativas que los otros puedan tener de
usted. Aquellos a quienes usted enseñe lo verán como una persona que cambia y evoluciona, y estarán más
dispuestos a brindarle ayuda y apoyo mientras trabajan, tal vez conjuntamente, para integrar los siete hábitos
en sus vidas.
Lo que se puede esperar
En último término, como ha observado Marilyn Ferguson, «Nadie puede convencer a otro de que cambie.
Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que sólo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir
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la puerta de otro, ni con argumentos ni con apelaciones emocionales».
Si usted decide abrir su «puerta del cambio» para comprender y vivir realmente los principios encarnados
en los siete hábitos, no dudo en asegurarle que sucederán varias cosas positivas.
Primero, su desarrollo será evolutivo, pero el efecto neto será revolucionario. ¿No está usted de acuerdo
con que el principio del equilibrio P/CP por sí solo, si se vive intensamente, puede transformar a la mayoría de
los individuos y las organizaciones?
El efecto neto de abrir «la puerta del cambio» a los primeros tres hábitos (los hábitos de la victoria privada)
aumenta considerablemente la autoconfianza. Llegará a conocerse más profundamente y significativamente: a
conocer su naturaleza, sus valores más profundos y su singular capacidad de aportación. Mientras viva sus
valores, disfrutará del regocijo y la paz que habrán infundido en usted su sentido de la identidad, su integridad,
su autocontrol y su capacidad autodirectiva. También se definirá desde adentro, y no a través de las opiniones
de la gente o de la comparación con otros. Lo «correcto» y lo «incorrecto» tienen poco que ver con el hecho de
ser juzgado.
Paradójicamente, descubrirá que cuanto menos se preocupe por lo que otros piensan de usted, más le
preocupará lo que los otros piensen de sí mismos y de sus mundos, e incluso de sus relaciones con usted.
Dejará de basar su vida emocional en las debilidades de otras personas. Además, le resultará más fácil y
deseable cambiar, porque hay algo (un núcleo profundo) que es esencialmente cons tante.
Cuando se abra a los tres hábitos siguientes (los hábitos de la victoria pública), el lector descubrirá y
liberará los deseos y los recursos para reparar o reconstruir relaciones importantes que ahora están deterioradas
o incluso rotas. Las buenas relaciones mejorarán, se volverán más profundas, más sólidas, más
creativas y más intrépidas.
El séptimo hábito, si se internaliza profundamente, renovará los seis primeros y dará al lector una
verdadera independencia y capacidad para la interdependencia efectiva. Por medio de él podemos car gar
nuestras baterías.
Sea cual fuere su situación actual, le aseguro que usted no es sus hábitos. Puede reemplazar las pautas
antiguas de una conducta derrotista por pautas nuevas, nuevos hábitos de efectividad, de felicidad y de
relaciones basadas en la confianza.
Le exhorto sinceramente a que abra la puerta del cambio y el desarrollo mientras estudia estos hábitos.
Sea paciente con usted mismo. El propio desarrollo es grato; es algo sagrado. No hay mejor inversión posible.
Obviamente, no es un proceso rápido. Pero le aseguro que experimentará beneficios y obtendrá resultados
inmediatos que le resultarán alentadores. Según decía Thomas Paine: «Lo que conseguimos con demasiada
facilidad nunca es objeto de gran estimación. Sólo lo que nos cuesta obtener otorga valor a las cosas. El cielo
sabe poner un precio adecuado a sus bienes».
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II
VICTORIA PRIVADA
Interdependencia
Independencia
Dependencia
Afile la Sierra 7
Procure primero
comprender…
y después ser
comprendido
5
Sinergice
6
Piense en
ganar/ganar
4
Victoria
Pública
Victoria
Privada
3
Primero
Lo primero
1
Sea
proactivo
2
Empiece con un
fin en mente
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39
Primer hábito
Sea proactivo
Principios de la visión personal
Interdependencia
Independencia
Dependencia
Afile la Sierra 7
Procure primero
comprender…
y después ser
comprendido
5
Sinergice
6
Piense en
ganar/ganar
4
Victoria
Pública
Victoria
Privada
3
Primero
Lo primero
1
Sea
proactivo
2
Empiece con un
fin en mente
L o s 7 h á b i t o s d e l a g e n t e a l t a m e n t e e f e c t i v a S t e p h e n R . C o v e y
40
No conozco ningún hecho más alentador que la incuestionable
capacidad del hombre para dignificar su vida
por medio del esfuerzo consciente.
HENRI DAVID THOREAU
Mientras lee este libro, trate de tomar distancia respecto de sí mismo. Trate de proyectar su conciencia
hacia un rincón del techo y mírese leyendo, con el ojo de la mente. ¿Puede mirarse a sí mismo casi como si
fuera otra persona?
Intente ahora otra cosa. Piense en el estado de ánimo en el que se encuentra. ¿Puede identificarlo? ¿Qué
está sintiendo? ¿Cómo describiría su presente estado mental?
Piense ahora durante un minuto sobre cómo está trabajando su mente. ¿Es rápida y despierta? ¿Se siente
dividido entre practicar este ejercicio mental y conjeturar lo que se pretende con él?
Su capacidad para hacer lo que acaba de hacer es específicamen te humana. Los animales no la poseen.
La denominamos «autoconciencia»; es la aptitud para pensar en los propios procesos de pensamiento. Ésta es
la razón de que el hombre posea el dominio de todas las cosas del mundo y de que pueda realizar progresos
significativos de generación en generación.
Por eso podemos evaluar y aprender de las experiencias de los otros, tanto como de las nuestras. Por eso
podemos crear y destruir nuestros hábitos.
No somos nuestros sentimientos. No somos nuestros estados de ánimo. Ni siquiera somos nuestros
pensamientos. El hecho mismo de que podamos pensar sobre estas cosas nos separa de las cosas y del
mundo animal. La autoconciencia nos permite distanciarnos y examinar incluso el modo en que nos «vemos»:
ver el paradigma de nosotros mismos, que es el más fundamental para la efectividad. Afecta no sólo a nuestras
actitudes y conductas, sino también al modo en que vemos a las otras personas. Se convierte en nuestro mapa
de la naturaleza básica de la humanidad.
De hecho, mientras no tengamos en cuenta cómo nos vemos a nosotros mismos (y cómo vemos a los
otros) no seremos capaces de comprender cómo ven los otros y qué sienten acerca de sí mismos y de su
mundo. Sin conciencia, proyectaremos nuestras propias intenciones sobre su conducta, y al mismo tiempo nos
consideraremos objetivos.
Esto limita significativamente nuestro potencial personal y tam bién nuestra capacidad para relacionarnos
con los demás. Pero a causa de la singular capacidad humana de la autoconciencia, podemos examinar
nuestros paradigmas para determinar si son principios basados en la realidad, o están en función de
condicionamientos y condiciones.
El espejo social
Si la única visión que tenemos de nosotros mismos proviene del espejo social (del actual paradigma social
y de las opiniones, per cepciones y paradigmas de las personas que nos rodean), la concep ción que tengamos
de nosotros será como la imagen reflejada en los espejos deformantes de los parques de atracciones.
«Siempre te retrasas.»
« ¿Por qué no puedes mantener las cosas en orden?»
« ¡Tienes que ser un artista!»
« ¡Comes como un cerdo!»
« ¡Me parece increíble que hayas ganado!»
«Esto es tan simple... ¿Por qué no lo comprendes?»
Estas imágenes están como desmembradas y carecen de proporción. A menudo son más proyecciones
que reflejos: proyectan las preocupaciones y las debilidades de carácter de las personas en las que se originan,
y no nos proporcionan un reflejo correcto de lo que somos.
El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en gran medida determinados por el
condicionamiento y por ciertas condiciones. Aunque hayamos reconocido el tremendo poder del
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condicionamiento en nuestras vidas, decir que estamos determinados por él, que no tenemos ningún control
sobre esa influencia, genera un mapa totalmente distinto.
Hay en realidad tres mapas sociales, tres teorías deterministas ampliamente aceptadas, que
independientemente o en combinación, pretenden explicar la naturaleza del hombre. El determinismo genético
dice básicamente que la culpa es de los abuelos. Ésa es la razón de que usted tenga mal genio. Sus abuelos
eran irascibles y eso está en su ADN. El ADN pasa de generación en generación y usted lo ha heredado.
Además usted es irlandés, y así son los irlandeses.
El determinismo psíquico dice básicamente que la culpa es de los padres. Su educación, sus experiencias
infantiles establecieron lo esencial de sus tendencias personales y la estructura de su carácter. A ello se debe
que no le guste estar rodeado de personas. Así es como lo educaron sus padres. Usted se siente terriblemente
culpable si comete un error porque en su más profundo interior recuerda la impresión emocional recibida
cuando usted era muy vulnerable, tierno y dependiente. Se recuerda el castigo, el rechazo, la comparación con
los demás y los problemas emocionales, cuando uno no se comportaba de acuerdo con lo esperado.
El determinismo ambiental dice que la culpa es del patrón o el jefe (o de su esposa, su hijo adolescente, su
situación económica o la política nacional). Alguien o algo de su ambiente es responsable de su situación.
Todos estos mapas se basan en la teoría de estímulo/respuesta que solemos asociar con los experimentos
de Pavlov. La idea básica es que estamos condicionados para responder de un modo particular a un estímulo
concreto.
Modelo reactivo
¿Con cuánta precisión y funcionalidad describen estos mapas el territorio? ¿Con cuánta claridad reflejan
esos espejos la naturaleza verdadera del hombre? ¿Se convie rten en profecías de autocumplimiento? ¿Se
basan en principios que podemos comprobar en nuestro interior?
Entre estímulo y respuesta
Para responder a estos interrogantes, permítame el lector que com parta con él la historia ejemplificadora
de Victor Frankl.
Frankl era un determinista, educado en la tradición de la psicología freudiana según la cual lo que nos
sucede de niños da forma a nuestro carácter y personalidad, y gobierna básicamente la totalidad de nuestra
vida. Los límites y parámetros de nuestra vida estarían fi jados y, en lo esencial, no sería mucho lo que
podríamos hacer al res pecto.
Frankl era también psiquiatra y judío. Estuvo encerrado en cam pos de concentración de la Alemania nazi,
donde experimentó cosas tan repugnantes para nuestro sentido de la decencia que incluso repetirlas aquí nos
provoca zozobra.
Sus padres, su hermano y su mujer murieron en los campos, en cámaras de gas. Con la excepción de su
Estímulo Respuesta
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hermana, perdió a toda su familia. El propio Frankl fue torturado y sometido a innumerables humillaciones, sin
estar nunca seguro de si en el momento siguiente lo llevarían a la cámara de gas o se quedaría entre los que se
«salva ban», los cuales retiraban los cuerpos o recogían las cenizas de los condenados.
Un día, desnudo y solo en una pequeña habitación, empezó a tomar conciencia de lo que denominó «la
libertad última», esa libertad que sus carceleros nazis no podían quitarle. Ellos podían controlar todo su
ambiente, hacer lo que quisieran con su cuerpo, pero el propio Victor Frankl era un ser autoconsciente capaz de
ver como ob servador su propia participación en los hechos. Su identidad básica estaba intacta. En su interior él
podía decidir de qué modo podía afectarle todo aquello. Entre lo que le sucedía, o los estímulos y su respuesta,
estaba su libertad o su poder para cambiar esa respuesta.
En medio de sus experiencias, Frankl se proyectaba hacia contextos distintos; por ejemplo, se imaginaba
dando conferencias ante sus alumnos después de haber sido liberado del campo de concentraron. En el aula se
describiría a sí mismo y expondría como lección 0 que había aprendido durante la tortura.
Por la vía de disciplinas de este tipo (mentales, emocionales morales, usando principalmente la memoria y
la imaginación) ejercitó su pequeña y embrionaria libertad, que entonces creció, hasta llegar a ser mayor que la
de sus carceleros nazis. Los nazis tenían más libertad exterior, más opciones entre las que podían elegir en su
ambiente, pero él tenía más libertad interior, más poder interno para ejercitar sus opciones. Se convirtió en un
ejemplo para quienes lo rodeaban, incluso para algunos de los guardias. Ayudó a otros a encontrar un sentido
en su sufrimiento y dignidad en su vida de prisioneros.
En las más degradantes circunstancias imaginables, Frankl usó el privilegio humano de la autoconciencia
para descubrir un principio fundamental de la naturaleza del hombre: entre el estímulo y la respuesta, el ser
humano tiene la libertad interior de elegir.
La libertad de elegir incluye los privilegios que nos singularizan como seres humanos. Además de la
autoconciencia, tenemos imaginación (capacidad para ejercer la creación en nuestras mentes, yendo más allá
de la realidad presente). Tenemos conciencia moral (una profunda percepción interior de lo que es correcto o
incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta, y de la medida en que nuestros pensamientos y
acciones están en armonía con dichos principios). Y tenemos voluntad independiente (capacidad para actuar
sobre la base de nuestra autoconciencia, libres de cualquier otra influencia).
Ni siquiera los animales más inteligentes tienen esos recursos. Podemos decir, con una metáfora tomada
del lenguaje de la informática, que ellos están programados por el instinto o el adiestramiento, o por ambas
cosas. Se los puede adiestrar para que sean responsables, pero no pueden asumir la responsabilidad de ese
adiestramiento; en otras palabras, no pueden dirigirlo. No pueden cambiar la programación. Ni siquiera tienen
conciencia de ella.
Pero como consecuencia de nuestros privilegios humanos, podemos formular nuevos programas para
nosotros mismos, totalmente independientes de nuestros instintos y adiestramiento. Por ello la capacidad del
animal es relativamente limitada, y la del hombre, ilimitada. Pero si vivimos como animales, sobre la base de
nuestros ins tintos, condicionamientos y condiciones, siguiendo los dictados de nuestra memoria colectiva,
también nosotros seremos limitados.
El paradigma determinista proviene primariamente del estudio de animales (ratas, monos, palomas, perros)
y de personas neuróticas y psicóticas. Si bien esto permite satisfacer ciertos criterios de algu nos investigadores,
como los de mensurabilidad y predictibilidad, la historia de la humanidad y nuestra propia autoconciencia nos
dicen que este mapa en modo alguno describe el territorio.
Nuestras dotes singularmente humanas nos elevan por encima del mundo animal. La medida en que
ejercitamos y desarrollamos esas dotes nos da poder para desplegar nuestro potencial humano. Entre el
estímulo y la respuesta está nuestra mayor fuerza: la libertad interior de elegir.
La «proactividad» definida
Al describir los principios básicos de la naturaleza del hombre, Frankl trazó un mapa preciso de sí mismo, a
partir del cual empezó a desarrollar el primero y fundamental hábito de las personas que, en cualquier medio,
son altamente efectivas: el hábito de la proactividad.
Si bien la palabra proactividad es ahora muy común en los textos de dirección de empresas, se trata de un
término que no se encuentra en la mayoría de los diccionarios. No significa sólo tomar la iniciativa. Significa
que, como seres humanos, somos responsables de nues tras propias vidas. Nuestra conducta es una función de
nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos
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la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Examinemos la palabra «responsabilidad», en la cual encontramos alusiones a las palabras «responder» y
«habilidad»: habilidad para elegir la respuesta. Las personas muy proactivas reconocen esa responsabilidad.
No dicen que su conducta es la consecuencia de las condiciones, el condicionamiento o las circunstancias. Su
conducta es un producto de su propia elección consciente; se basa en valores, y no es producto de las
condiciones ni está fundada en el sentimiento.
Dado que por naturaleza somos proactivos, si nuestras vidas es-tan en función del condicionamiento y las
condiciones, ello se debe a que, por decisión consciente o por omisión, elegimos otorgar a esas cosas el poder
de controlarnos.
Modelo proactivo
Si nuestra elección es ésa, nos volvemos reactivos. Las personas reactivas se ven a menudo afectadas por
su ambiente físico. Si el tiempo es bueno, se sienten bien. Si no lo es, afecta a sus actitudes y su
comportamiento. Las personas proactivas llevan consigo su propio clima. El hecho de que llueva o brille el sol
no supone ninguna diferencia para ellas. Su fuerza impulsiva reside en los valores, y si su valor es hacer un
trabajo de buena calidad, no depende de que haga buen tiempo o no.
Las personas reactivas se ven también afectadas por el ambiente social, por el «clima social». Cuando se
las trata bien, se sienten bien; cuando no las tratan bien, se vuelven defensivas o autoprotectoras. Las personas
reactivas construyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de los otros, permitiendo que los defectos
de las otras personas las controlen.
Estímulo Respuesta
Libertad
Interior
de elegir
Autoconciencia
Imaginación Conciencia moral
Voluntad independiente
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La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de la persona proactiva. Las
personas reactivas se ven impulsadas por sentimientos, por las circunstancias, por las condiciones, por el
ambiente. Las personas proactivas se mueven por valores: valores cuidadosamente meditados, seleccionados
e internalizados.
También las personas proactivas se ven influidas por los estímulos externos, sean físicos, sociales o
psicológicos. Pero su respuesta a los estímulos, consciente o inconsciente, es una elección o respuesta basada
en valores.
Como observó Eleanor Roosevelt: «Nadie puede herirte sin tu consentimiento». Y Gandhi dijo: «Ellos no
pueden quitarnos nuestro autorrespeto si nosotros no se lo damos». Para empezar, lo que nos daña, mucho
más que lo que nos sucede, es nuestro permiso, nuestro consentimiento a lo que nos sucede.
Admito que esto es muy difícil de aceptar emocionalmente, en especial si durante años y años hemos
explicado nuestra desdicha apelando a las circunstancias o a la conducta de algún otro. Pero has ta que una
persona no pueda decir, profunda y honestamente, «Soy lo que soy como consecuencia de mis elecciones de
ayer», tampoco podrá decir «Elijo otra cosa».
Una vez, en Sacramento, cuando hablaba sobre el tema de la pro actividad, una mujer del público se puso
de pie en medio de mi disertación y empezó a decir algo muy excitada. El público era muy numeroso, y cuando
algunas personas se volvieron a mirarla, ella de pronto tomó conciencia de lo que estaba haciendo, se azoró y
volvió a sentarse. Pero parecía resultarle difícil contenerse, y siguió hablando con la gente que tenía alrededor.
Se la veía muy feliz.
Aguardé una pausa con impaciencia para poder averiguar qué ha bía sucedido. En cuanto tuve la
oportunidad me acerqué a ella y le pedí que contara su experiencia.
«No puede imaginar lo que me ha ocurrido» —dijo—. «Trabajo como enfermera para el hombre más
miserable e ingrato que pueda imaginarse. Nada de lo que haga es suficiente para él. Nunca lo aprecia, ni
siquiera me lo reconoce. Constantemente me acosa y encuentra defectos en todo lo que hago. Por culpa de
este hombre mi vida es desgraciada y a menudo descargo mi frustración sobre mi familia. Las otras enfermeras
sienten lo mismo. Casi rezamos para que lo echen.
»Y usted tuvo el descaro de plantarse allí y decir que nada puede herirme, que nadie puede herirme sin mi
consentimiento, y que yo elijo mi propia vida emocional de infelicidad... Bien, en modo alguno podía yo aceptar
esa idea.
»Pero seguí pensando sobre ello. Realicé una verdadera intros pección, y empecé a preguntarme: ¿Tengo
el poder de elegir mi res puesta?
»Cuando por fin comprendí que en realidad tengo ese poder, cuando me tragué esa amarga píldora y
comprendí que yo había elegido ser desgraciada, también comprendí que podía elegir no serlo.
»En ese momento me puse de pie. Me sentía como si me estuvieran dejando salir de San Quintín. Quería
gritarle a todo el mundo: "¡Soy libre! ¡Salgo de la cárcel! ¡Nunca más voy a dejarme controlar por el trato que me
dispense otra persona!".»
Lo que nos hiere o daña no es lo que nos sucede, sino nuestra res puesta a lo que nos sucede. Desde
luego, las cosas pueden dañarnos físicamente o perjudicarnos económicamente, y producirnos dolor por ello.
Pero nuestro carácter, nuestra identidad básica, en modo alguno tiene que quedar herida. De hecho, nuestras
experiencias más difíciles se convierten en los crisoles donde se moldea nuestro carác ter y se desarrollan las
fuerzas internas, la libertad para abordar circunstancias difíciles en el futuro y para inspirar a otros la misma
conducta.
Frankl es uno de los muchos que pudieron desarrollar su libertad personal en circunstancias difíciles, para
animar e inspirar a otros. Los relatos autobiográficos de los prisioneros de guerra en Vietnam aportan
convincentes testimonios adicionales sobre el poder trans formador de esa libertad personal y sobre el efecto del
uso responsable de esa libertad en la cultura de la prisión y en los reclusos, tanto en aquel entonces como
ahora.
Todos hemos conocido a individuos que atravesaban circunstancias muy difíciles (tal vez una enfermedad
terminal o una grave discapacidad física) conservando una extraordinaria fuerza emocional. ¡Cuánto nos inspira
su integridad! Nada deja una impresión mayor, más duradera, en otra persona, que la conciencia de que
alguien ha trascendido el sufrimiento, que ha trascendido la circunstancia y está encarnando y expresando un
valor que inspira, ennoblece y ele va la vida.
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Uno de los momentos más inspiradores que Sandra y yo hemos vivido tuvo lugar durante un período de
cuatro años con una querida amiga nuestra llamada Carol, que tenía un cáncer devastador. Había sido nuestra
madrina de bodas y era amiga de Sandra desde hacía más de veinticinco años.
Cuando Carol se encontraba en las últimas etapas de su enfermedad, Sandra se dedicó a sentarse junto a
su lecho ayudándole a escribir su historia personal. Volvía de aquellas sesiones difíciles y prolongadas casi
transfigurada por la admiración que sentía por el valor de su amiga y su deseo de escribir mensajes especiales
para sus hijos, que había, que darles en diferentes etapas de su vida.
Carol tomaba la menor cantidad de anestésicos posible, de modo que tenía pleno acceso a sus facultades
mentales y emocionales. Entonces susurraba ante un grabador o directamente para Sandra, mientras ésta
tomaba notas. Carol era tan proactiva, tan valiente y estaba tan preocupada por los demás, que se convirtió en
una enorme fuente de inspiración para muchas de las personas que la rodeaban.
Nunca olvidaré la experiencia de mirar profundamente a los ojos de Carol el día antes de que falleciera, y
sentir, en esa agonía profunda, a una persona de enorme valía intrínseca. Pude ver en sus ojos una vida de
carácter, contribución y servicio, así como de amor, preocupación y aprecio.
A lo largo de los años, muchas veces he preguntado a algunos grupos de personas si han tenido la
experiencia de acompañar a un moribundo que haya conservado una actitud tan admirable, comunicado tanto
amor y compasión, y resistido de un modo tan incompa rable hasta el mismo fin. Por lo general, más o menos la
cuarta parte de la audiencia responde afirmativamente. Entonces pregunto quiénes no olvidarán nunca a esos
individuos, quiénes se sintieron trans formados (al menos temporalmente) por la inspiración de ese coraje,
quiénes se sintieron profundamente conmovidos y motivados a realizar actos más nobles de servicio y
compasión. Casi inevitablemente levantan la mano las mismas personas.
Victor Frankl dice que hay tres valores fundamentales en la vida: el de la experiencia, o de lo que nos
sucede; el creador, o de lo que aportamos a la existencia, y el actitudinal, o de nuestra respuesta en
circunstancias difíciles, como por ejemplo en enfermedades termi nales.
Mi propia experiencia confirma lo que sostiene Frankl, en el sentido de que el más alto de los tres valores
es el actitudinal. En otras Palabras, lo que más importa es el modo en que respondemos a lo que
experimentamos en la vida.
Las circunstancias difíciles suelen dar origen a cambios de paradigma, a marcos de referencia totalmente
nuevos, a través de los cuales la gente ve el mundo, se ve a sí misma, y ve a los otros y a lo qUe la vida le pide.
Su perspectiva más amplia refleja los valores actitudinales que nos elevan e inspiran a todos nosotros.
Tomar la iniciativa
Nuestra naturaleza básica consiste en actuar, no en que se aci túe sobre nosotros. Esto nos permite elegir
nuestras respuestas a circunstancias particulares, y además nos da poder para crear las circunstancias.
Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
A lo largo de los años frecuentemente he tenido la oportunidad de asesorar a personas que querían
conseguir mejores empleos; les he aconsejado mostrar más iniciativa: hacerse administrar tests de intereses y
aptitudes, estudiar la industria, incluso los problemas específicos que afrontan las organizaciones, y que
después elaboren una exposición efectiva para demostrar de qué modo sus capacidades pueden ayudar a
resolver las dificultades de la organización. Esto se llama «venta de la solución» y es un paradigma clave del
éxito comercial.
La respuesta es, por lo general, el acuerdo: la mayoría de las personas advierten cuan poderosamente ese
enfoque acrecienta sus posibilidades de encontrar empleo y progresar. Pero muchas de ellas no daban los
pasos necesarios, no tomaban la iniciativa para llevar esa técnica a la práctica.
«No sé adonde ir para someterme a los tests de intereses y aptitudes.»
« ¿Cómo estudiar los problemas de la industria y la organización? Nadie quiere ayudarme.»
«No tengo la menor idea de cómo se realiza una exposición efectiva.»
Muchas personas esperan que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Pero las personas que
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llegan a ocupar los buenos puestos son las proactivas, aquellas que son soluciones para los problemas, y no
problemas ellas mismas, que toman la iniciativa de hacer siempre lo que resulte necesario, congruente con
principios correctos, y finalmente realizan la tarea.
Cuando alguien de nuestra familia, aunque sea uno de nuestros hijos más pequeños, adopta una posición
irresponsable y espera que algún otro se enfrente con las cosas o proporcione una solución, le decimos «¡Usa
tus R e I!» (Recursos e Iniciativas). En realidad, antes que nosotros digamos nada, suele ocurrir que el quejoso
se responda a sí mismo: «Ya lo sé... Tengo que usar mis R e I».
Mantener a las personas en el curso de la responsabilidad no es humillante; es afirmativo. La proactividad
forma parte de la naturaleza humana, y, aunque los músculos proactivos puedan encontrarse adormecidos, sin
duda están en su lugar. Al respetar la naturaleza proactiva de las otras personas, por lo menos les
proporcionamos un reflejo claro, y no distorsionado, de su figura, en el espejo social.
Desde luego, debe tenerse en cuenta el nivel de madurez del individuo. No podemos esperar una gran
cooperación creativa de quienes se hallan en una profunda dependencia emocional. Pero por lo menos
podemos afirmar su naturaleza básica y crear una atmósfera en la que las personas puedan aprovechar las
oportunidades y resolver problemas, confiando cada vez más en sí mismas.
Actúe o deje que los demás actúen por usted
La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las que no lo hacen equivale literalmente a la
diferencia entre el día y la noche. No estoy hablando de un 25 o 50 por ciento de efectividad; hablo de un 5000
por ciento de diferencia, en particular si esas personas son inteligentes, sensibles ante las necesidades de los
demás y están siempre alerta.
Crear en nuestra vida el equilibrio de efectividad P/CP requiere iniciativa. Hace falta iniciativa para
desarrollar los siete hábitos. Al estudiar los otros seis hábitos, el lector verá que cada uno de ellos depende del
desarrollo de los músculos proactivos. En todos los casos, es uno mismo quien tiene la responsabilidad de
actuar. Si espera que los demás actúen sobre usted, actuarán sobre usted. Y las consecuencias en cuanto al
desarrollo y las oportunidades dependen de que se siga una u otra ruta.
En una ocasión trabajaba con un grupo de personas de la indus tria de mantenimiento del hogar,
representantes de veinte organizaciones diferentes que se reunían trimestralmente a fin de compartir sus
números y problemas de una manera desinhibida.
Vivíamos en una época de gran recesión, y el efecto negativo en esa industria en particular era más grave
aún que sobre la economía en general. Cuando empezamos, esas personas se sentían totalmente
desanimadas.
El primer día, plantearon un interrogante: «¿Qué nos está sucediendo? ¿Cuál es la causa?». Estaban
sucediendo muchas cosas. Las presiones ambientales eran poderosas. El desempleo se había generalizado, y
muchas de esas personas estaban despidiendo a amigos para conservar la viabilidad de sus empresas. Al final
del día, todos nos sentíamos aún más descorazonados.
El segundo día la pregunta fue: «¿Qué nos va a pasar en el futuro?». Estudiaron las tendencias
ambientales con el supuesto reactivo subyacente de que éstas determinarían su futuro. Al final del segundo día
estaban aún más deprimidos. Las cosas iban a ir peor antes que se pusieran mejor, y todos lo sabíamos.
De modo que en el tercer día decidimos centrarnos en la pregunta proactiva de «¿Cuál es nuestra
respuesta? ¿Qué vamos a hacer nosotros! ¿Cómo podemos nosotros tomar la iniciativa en esta situación?».
Por la mañana hablamos sobre control y reducción de costos. Por la tarde se habló sobre ampliar el mercado.
Se aportaron profusamente ideas sobre ambas áreas, y después nos concentramos en cosas muy prácticas y
factibles. Las reuniones concluyeron con un espíritu de excitación, esperanza y conciencia proactiva.
Al final del tercer día, resumimos los resultados de la conferencia en una respuesta en tres partes a la
pregunta de «¿Cómo está el negocio?».
Primera parte: lo que nos está sucediendo no es bueno, y las tendencias sugieren que será peor antes que
mejore.
Segunda parte: pero lo que nosotros estamos determinando que suceda es muy bueno, pues controlamos
mejor, reducimos los costos y ampliamos nuestro mercado.
Tercera parte: por lo tanto, el negocio está mejor que nunca.
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Ahora bien, ¿qué diría a todo esto una mente reactiva? «Oh, vamos. Afrontemos los hechos. No pueden
llevar más adelante este en foque de pensamiento positivo y automentalización. Más tarde o más temprano
tendrán que afrontar la realidad.»
Pero era un hecho que estábamos afrontando la realidad. Estábamos afrontando la realidad de las
circunstancias del presente y las proyecciones respecto del futuro. Pero también afrontábamos la rea lidad de
que teníamos el poder de elegir nuestra respuesta a las circunstancias y proyecciones. No afrontar la realidad
hubiera sido aceptar la idea de que lo que sucede en nuestro ambiente tiene que determinarnos.
Las empresas, los grupos comunitarios, las organizaciones de todo tipo (incluso las familias) pueden ser
proactivos. Pueden com binar la creatividad y los recursos de los individuos proactivos para crear una cultura
proactiva dentro de la organización. La organización no tiene por qué estar a merced del ambiente; puede tomar
la iniciativa para llevar a la práctica los valores compartidos, y alcanzar los propósitos compartidos de todos los
individuos implicados.
Escuchando nuestro lenguaje
Dado que nuestras actitudes y conductas fluyen de nuestros paradigmas, si las examinamos utilizando la
autoconciencia, a menudo descubrimos en ellas la naturaleza de nuestros mapas subyacentes. Nuestro
lenguaje, por ejemplo, es un indicador muy fiel del grado en que nos vemos como personas proactivas.
El lenguaje de las personas reactivas las absuelve de responsabilidad.
«Ése soy yo. Yo soy así, eso es todo.» Estoy determinado. No puedo hacer nada al respecto.
«¡Me vuelvo loco!» No soy responsable. Mi vida emocional es gobernada por algo que está fuera de mi
control.
«No puedo hacerlo. No tengo tiempo.» Me controla algo que está fuera de mí: el tiempo limitado.
«Si mi esposa fuera más paciente...» La conducta de algún otro está limitando mi efectividad.
«Tengo que hacerlo.» Las circunstancias u otras personas me fuerzan a hacer lo que hago. No tengo la
libertad de elegir mis propias acciones.
Ese lenguaje deriva de un paradigma básico determinista. Y en su espíritu está transferir la
responsabilidad. No soy responsable, no Puedo elegir mi respuesta.
Una vez me preguntó un estudiante: «¿Me da permiso para faltar a clase? Tengo que viajar con el equipo
de tenis».
— ¿Tienes que ir, o has elegido ir? —le pregunté.
—Realmente, tengo que hacerlo —exclamó.
— ¿Qué ocurrirá si no lo haces?
Lenguaje reactivo Lenguaje proactivo
No puedo hacer nada. Examinemos nuestras alternativas.
Yo soy así. Puedo optar por un enfoque distinto.
Me vuelve loco. Controlo mis sentimientos.
No lo permitirán. Puedo elaborar una exposición efectiva.
Tengo que hacer eso. Elegiré una respuesta adecuada.
No puedo. Elijo.
Debo. Prefiero.
Si... Pase lo que pase.
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—Me sacarían del equi po.
— ¿Te gustaría eso?
—Claro que no.
—En otras palabras, tú eliges ir porque así te lo ordena la consecuencia de seguir en el equipo. ¿Qué
sucederá si te pierdes mi clase?
—No lo sé.
—Piensa. ¿Cuáles crees que serían las consecuencias naturales de que faltaras a clase?
— ¿Usted no va a echarme, no es así?
—Ésa sería una consecuencia social. Sería artificial. Si tú no acompañas al equipo de tenis, no juegas. Eso
es natural. Pero si no asistes a clase, ¿cuál sería la consecuencia natural?
—Supongo que no aprenderé.
—Exacto. De modo que tienes que sopesar esa consecuencia y la otra consecuencia, y elegir. Sé que si yo
estuviera en tu caso, optaría por ir con el equipo. Pero no digas nunca que tienes que hacer algo.
—Entonces elijo irme con el equipo —respondió humildemente.
— ¿Y mi clase? —objeté a mi vez, con burlona incredulidad.
Un serio problema del lenguaje reactivo es que se convierte en una profecía de autocumplimiento.
Refuerza el paradigma de que es tamos determinados y genera pruebas en apoyo de es a creencia. La gente se
siente cada vez más impotente y privada de su autocontrol, alejada de su vida y de su destino. Culpa a fuerzas
externas —a otras personas, a las circunstancias, incluso a los astros— de su propia situación.
En un seminario en el que yo hablaba sobre el concepto de proactividad, un hombre dijo: «Stephen, me
gusta lo que dice. Pero las situaciones difieren entre sí. Por ejemplo, mi matrimonio. Estoy realmente
preocupado. A mi esposa y a mí ya no nos unen los antiguos sentimientos. Supongo que ya no la amo, y que
ella ya no me ama a mí. ¿Qué puedo hacer?».
— ¿Ya no sienten nada uno por el otro? —pregunté.
—Así es. Y tenemos tres hijos, que realmente nos preocupan. ¿Usted qué sugiere?
—Ámela —le contesté.
—Pero le digo que ese sentimiento ya no existe entre nosotros.
—Ámela.
—No me entiende. El amor ha desaparecido.
—Entonces ámela. Si el sentimiento ha desaparecido, ésa es una buena razón para amarla.
—Pero, ¿cómo amar cuando uno no ama?
—Amar, querido amigo, es un verbo. El amor —el sentimiento— es el fruto de amar, el verbo. De modo que
ámela. Sírvala. Sacrifíquese por ella. Escúchela. Comparta sus sentimientos. Apréciela. Apóyela. ¿Está
dispuesto a hacerlo?
En la gran literatura de todas las sociedades progresistas, se habla de amar, del verbo. Las personas
reactivas hablan del sentimiento. Ellas se mueven por sentimientos. Hollywood, por lo general, nos convence de
que no somos responsables, de que somos un producto de nuestros sentimientos. Pero los guiones de
Hollywood no des criben la realidad. Si nuestros sentimientos controlan nuestras acciones, ello se debe a que
hemos renunciado a nuestra responsabilidad y que permitimos que los sentimientos nos gobiernen.
Las personas proactivas hacen hincapié en el verbo amar. Amar es algo que se hace: los sacrificios que se
hacen, la entrega de uno mismo, como una madre que pone un recién nacido en el mundo. Para estudiar el
amor, hay que estudiar a quienes se sacrifican por los otros, incluso por personas que los hieren. Los padres
tienen el ejemplo del amor que en ellos mismos despiertan los hijos por los que se sacrifican. El amor es un
valor creado por medio de acciones amatorias. Las personas proactivas subordinan los sentimientos a los
valores. El amor, el sentimiento, puede recuperarse.
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Círculo de preocupación / círculo de influencia
Otro modo excelente de tomar más conciencia de nuestro propio grado de proactividad consiste en
examinar en qué invertimos nues tro tiempo y nuestra energía. Cada uno de nosotros tiene una amplia gama de
preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas del traba jo, la deuda pública, la guerra nuclear... Podemos
separarlas de las cosas con las que no tenemos ningún compromiso mental o emocio nal, creando un «círculo
de preocupación».
Cuando revisamos las cosas que están dentro de nuestro círculo de preocupación resulta evidente que
sobre algunas de ellas no tenemos ningún control real, y, con respecto a otras, podemos hacer algo. Podemos
identificar las preocupaciones de este último grupo circunscribiéndolas dentro de un «círculo de influencia» más
pequeño.
Determinando cuál de estos dos círculos es el centro alrededor del cual gira la mayor parte de nuestro
tiempo y energía, podemos descubrir mucho sobre el grado de nuestra proactividad.
Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con
respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual conduce a la
ampliación del círculo de influencia.
Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa
en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen
ningún control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo y sentimientos
intensificados de aguda impotencia. La energía negativa generada por ese foco, com binada con la desatención
de las áreas en las que se puede hacer algo, determina que su círculo de influencia se encoja.
Cuando trabajamos en nuestro círculo de preocupación otorgados a cosas que están en su interior el poder
de controlarnos. No es tamos tomando la iniciativa proactiva necesaria para efectuar el cam bio positivo.
Cosas que no
preocupan
Círculo de preocupación
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En páginas anteriores compartí con el lector la historia de mi hijo, que debía afrontar serios problemas en la
escuela. A Sandra y al mí nos preocupaban profundamente su aparente debilidad y el modo en que otras
personas estaban tratándolo.
Foco proactivo
(La energía positiva amplía el círculo de influencia)
Círculo de
preocupación
Círculo de
Influencia
Círculo de
Círculo de
Influencia
preocupación
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Pero esas cosas estaban en nuestro círculo de preocupación. Cuando centramos nuestros esfuerzos en
ellas no conseguimos nada, salvo intensificar nuestros sentimientos de inadecuac ión y desvalimiento, y reforzar
la dependencia de nuestro hijo.
Sólo cuando pasamos a trabajar en nuestro círculo de influencia, cuando nos centramos en nuestros
propios paradigmas, empezamos a crear una energía positiva que nos cambió a nosotros y finalmente influyó
también en nuestro hijo. Trabajando sobre nosotros mismos en lugar de preocuparnos por las condiciones,
pudimos influir en las condiciones.
En virtud de su posición, su riqueza, su rol o sus relaciones, en al gunas circunstancias el círculo de
influencia de una persona es más grande que su círculo de preocupación.
Esta situación refleja una miopía emocional autoinfligida, otro estilo de vida reactivo centrado en el círculo
de preocupación.
Aunque hayan tenido que priorizar el empleo de su influencia, las personas proactivas tienen un círculo de
preocupación que es por lo menos tan grande como su círculo de influencia, y aceptan la responsabilidad de
usar esa influencia con responsabilidad.
Foco reactivo
(La energía negativa reduce el círculo de influencia)
Círculo de
preocupación
Círculo de
Influencia
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Control directo, indirecto e inexistente
Los problemas que afrontamos caen en una de tres áreas posibles: la de control directo (que involucra
nuestra propia conducta), la de control indirec to (que involucra la conducta de otras personas), o la de
inexistencia de control (problemas acerca de los cuales no podemos hacer nada, como los de nuestras
realidades situacionales o pasadas). El enfoque proactivo da el primer paso hacia la solución de los tres tipos
de problemas dentro de nuestro círculo de influencia presente.
Los problemas de control directo se resuelven trabajando sobre nuestros hábitos. Están obviamente dentro
de nuestro círculo de influencia. Son las «victorias privadas» de los hábitos 1, 2 y 3.
Los problemas de control indirecto se resuelven cambiando nuestros métodos de influencia. Son las
«victorias públicas» de los hábitos 4, 5 y 6. Personalmente he identificado más de 30 métodos diferentes de
influencia humana, tan distintos como lo son la empat ía de la confrontación o el ejemplo de la persuasión. La
mayoría de las personas tienen en su repertorio sólo tres o cuatro de estos métodos; por lo general, empiezan
por el razonamiento y (si no les da resultado) pasan a la lucha o la fuga. Resulta sumamente liberador aceptar
la idea de que podemos aprender nuevos métodos de influencia humana, en lugar de tratar de usar constantemente
los antiguos métodos inefectivos para «poner en orden» a los demás.
Los problemas de la inexistencia de control suponen asumir la responsabilidad de modificar nuestras
actitudes: sonreír, aceptar auténtica y pacíficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no
nos gusten. De este modo no les otorgamos el poder de controlarnos. Compartimos el espíritu de la oración de
Alcohólicos Anónimos: «Señor, concédeme coraje para cambiar las cosas que pueden y deben cambiarse,
serenidad para aceptar las cosas que no pueden cambiarse, y sabiduría para establecer la diferencia».
Sea que el problema que nos afecta implique control directo, indirecto o inexistente, está en nuestras
manos dar el primer paso hacia la solución. Dentro de nuestro círculo de influencia están los cam bios de
nuestros hábitos, de nuestros métodos de influencia, y del modo en que vemos las dificultades que no
Círculo de
preocupación
Círculo de
Influencia
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controlamos.
Ampliando el círculo de influencia
Resulta alentador comprender que al elegir nuestra respuesta a las circunstancias influimos
poderosamente en nuestras circunstan cias. Cuando cambiamos una parte de una fórmula química, cambiamos
la naturaleza de los resultados.
Durante varios años trabajé con una organización que estaba encabezada por una persona muy dinámica.
Interpretaba las tenden cias. Era creativa, inteligente, capaz y brillante, y todos lo sabían. Pero tenía un estilo
muy dictatorial. Tendía a tratar a las personas como si fueran autómatas, como si carecieran de juicio propio. Su
manera de hablarles a quienes trabajaban en la organización era «Busque esto... Busque aquello... Ahora haga
esto... Ahora haga aquello: yo tomaré las decisiones».
El efecto global fue que se ganó la antipatía de casi todo el equi po ejecutivo que lo rodeaba. Los
funcionarios se reunían en los pasillos y se quejaban de él mutuamente. Discutían muy sutilmente, con claridad,
como si trataran de solucionar la situación. Pero lo hacían de modo incesante, absolviéndose de toda
responsabilidad por las debilidades del presidente.
«No puedes imaginar lo que ha pasado esta vez —decía alguien—. El otro día vino a mi departamento. Yo
ya lo tenía todo organizado. Pero él entró y me dio indicaciones totalmente diferentes. Tiró por la ventana todo
lo que yo había estado haciendo durante meses. No sé cómo se supone que voy a seguir trabajando para él.
¿Cuánto faltará para que se jubile?»
—Tiene sólo cincuenta y nueve años —respondió alguien—. ¿Crees que sobrevivirás seis años más?
—No lo sé. Además es el tipo de persona que probablemente Quiera seguir trabajando.
Pero uno de los ejecutivos era proactivo. Lo impulsaban valores, no sentimientos. Tomó la iniciativa: se
anticipó, empatizó, interpretó la situación. No dejaba de ver los defectos del presidente, pero, en lugar de
criticarlo, los compensó. En los puntos en que el estilo del presidente era débil, procuró actuar como
amortiguador para salvaguardar a su personal y convertir en irrelevantes esas debilidades. Y trabajó con los
puntos fuertes del presidente: su visión, su talento, su creatividad.
Este hombre se centró en su círculo de influencia. También era tratado como un autómata. Pero hizo más
de lo que se esperaba de él. Se anticipó a las necesidades del presidente; interpretó con empat ía su
preocupación subyacente, de modo que al llevarle información también le entregó su análisis y las
recomendaciones basadas en ese análisis.
Un día, cuando yo me encontraba con el presidente en calidad de asesor, me dijo: «Stephen, no puedo
creer lo que ha hecho este hombre. No sólo me entrega la información que le pedí sino también información
adicional, que es exactamente lo que necesitamos. In cluso la analiza en los términos de mis preocupaciones
más profundas, y agrega una lista de recomendaciones. Las recomendaciones son coherentes con el análisis, y
el análisis coherente con los datos. ¡Una persona notable! ¡Qué alivio no tener que preocuparme por ese sector
de la empresa!».
Y en la reunión siguiente, siguió diciéndoles «Busque esto, bus que aquello» a todos los ejecutivos, salvo a
uno. A ese hombre le preguntó: «¿Cuál es su opinión?». El círculo de influencia de este último había crecido.
El hecho provocó una conmoción en la organización. Las mentes reactivas de los corredores empezaron a
disparar sus municiones vindicativas sobre aquel hombre proactivo.
Está en la naturaleza de las personas reactivas el absolverse de toda responsabilidad. Es mucho más
seguro decir «No soy responsable». Si digo «Soy responsable», corro el riesgo de tener que decir «Soy
irresponsable». Tal vez me resulte difícil admitir que tengo el poder de elegir mi respuesta, y que la respuesta
que he elegido me lleva a sumarme a un ambiente negativo, conflictivo, en especial si durante años me he
absuelto de toda responsabilidad por los resultados apelando a las flaquezas de algún otro.
De modo que esos ejecutivos se centraron en la consecución de más información, más municiones, más
pruebas a favor de la idea de qUe no eran responsables.
Pero este hombre del que hablo también fue proactivo respecto je ellos. Poco a poco, también fue
creciendo su círculo de influencia en esa área. Siguió expandiéndose hasta que finalmente nadie (ni siquiera el
presidente) adoptó una medida significativa para la organización sin que este ejecutivo participara y la aprobara
de algún modo. Pero el presidente no se sentía amenazado, porque la fuerza de aquel hombre complementaba
su propia fuerza y compensaba sus debilidades. De ese modo él contaba con la fuerza de dos personas
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trabajando en equipo.
El éxito de aquel hombre no dependía de las circunstancias. Muchos otros estaban en la misma situación.
La diferencia residía en la respuesta que eligió, en el hecho de que se hubiera concentrado en su círculo de
influencia.
Algunas personas creen que «proactivo» significa arrogante, agresivo o insensible; no se trata de eso en
absoluto. Las personas proactivas no son arrogantes. Son listas, se mueven por valores, interpretan la realidad
y saben lo que se necesita.
Pensemos en Gandhi. Mientras que sus acusadores estaban en las cámaras legislativas criticándolo
porque no se unía a su círculo de retórica condenatoria del imperio británico por el sometimiento del pueblo
indio, Gandhi expandía su círculo de influencia entre los campesinos, silenciosa, lenta e imperceptiblemente.
Una ola de apoyo, confianza y fe le seguía en los campos. Aunque no tenía ningún cargo ni posición política,
por medio del ayuno y la persuasión moral finalmente puso a Inglaterra de rodillas, quebrando la dominación
política impuesta a trescientos millones de personas con el poder de su círculo de influencia enormemente
ampliado.
Los «tener» y los «ser»
Un modo de determinar cuál es nuestro círculo de preocupación consiste en distinguir los «tener» y los
«ser». El círculo de preocupación está lleno de «tener»:
«Me sentiré contento cuando tenga casa propia».
«Si tuviera un jefe que no fuera tan dictador...»
«Si tuviera una esposa más paciente...»
«Si tuviera un hijo más obediente...»
«Si ya tuviera mi título...»
«Si tuviera más tiempo para mí...»
El círculo de influencia está lleno de «ser»: puedo ser más pa ciente, ser sensato, ser cariñoso. El foco está
en el carácter.
Siempre que pensemos que el problema está «allí afuera», este pensamiento es el problema. Otorgamos a
lo que está ahí fuera el poder de controlarnos. El paradigma del cambio es entonces «de afue ra hacia adentro»:
lo que está afuera tiene que cambiar antes que cambiemos nosotros.
El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia afuera: ser distinto, y de esta manera provocar
un cambio positivo en lo que está allí afuera: puedo ser más ingenioso, más diligente, más creativo, más
cooperativo.
Uno de mis relatos favoritos aparece en el Antiguo Testamento, y constituye una parte fundamental de la
trama de la tradición judeocristiana. Es la historia de José, vendido como esclavo en Egipto por sus hermanos a
la edad de diecisiete años. Podemos imaginar lo fácil que le hubiera resultado consumirse en la autocompasión
como siervo de Putifar, obsesionarse con las maldades de sus hermanos y sus nuevos amos, y con todo lo que
no tenía. Pero José fue proactivo. Trabajó sobre el ser. Y al cabo de poco tiempo, estaba a cargo de la casa de
Putifar y de todo lo que Putifar tenía, por la confian za que supo despertar en él.
Llegó el día en que José cayó en una situación difícil y se negó a comprometer su integridad. Como
consecuencia, fue encarcelado injustament e durante trece años. Pero volvió a ser proactivo. Trabajó en el
círculo interior, en el ser y no en el tener, y pronto estuvo a cargo de la administración de la cárcel y finalmente
de toda la nación egipcia, solamente subordinado al faraón.
Sé que esta idea constituye para muchas personas un cambio dramático de paradigma. Es mucho más
fácil culpar a los otros, al condicionamiento o a las condiciones por nuestra propia situación de estancamiento.
Pero somos responsables —tenemos «habilidad de respuesta»— de controlar nuestras vidas y de influir
poderosamente en nuestras circunstancias trabajando sobre el ser, sobre lo que somos.
Si tengo un problema en mi matrimonio, ¿qué es lo que gano mencionando continuamente los pecados de
mi esposa? Al decir que no soy responsable, hago de mí una víctima impotente; me inmovilizo en una situación
negativa. También reduzco mi capacidad para influir en ella: mi actitud de regañar, acusar y criticar simplemente
hace que ella se sienta ratificada en sus propias flaquezas. Mi capacidad para influir positivamente en la
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situación se va desvaneciendo y desaparece.
Si realmente quiero mejorar la situación, puedo trabajar en lo único sobre lo que tengo control: yo mismo.
Puedo dejar de preten der poner en orden a mi esposa y tra bajar sobre mis propios defectos. Puedo centrarme
en ser un gran esposo, una fuente de amor y apoyo incondicionales. Con suerte, mi esposa sentirá el poder del
ejemplo proactivo y responderá con la misma moneda. Pero, lo haga o no, el modo más positivo en que yo
puedo influir en mi situación consiste en trabajar sobre mí mismo, sobre mi ser.
Hay muchos otros modos de trabajar en el círculo de influencia: ser un mejor oyente, un esposo más
afectuoso, un mejor estudiante, un empleado más cooperativo y dedicado. A veces lo más proactivo a nuestro
alcance es ser feliz, sonreír auténticamente. La felicidad, como la desdicha, es una elección proactiva. Hay
cosas, como el clima, que nunca estarán dentro de nuestro círculo de influencia. Pero una persona proactiva
puede llevar dentro de sí su propio clima psíquico o social. Podemos ser felices y aceptar lo que está más allá
de nuestro control, mientras centramos nuestros esfuerzos en las cosas que podemos controlar.
La otra punta del palo
Antes de cambiar totalmente el rumbo de nuestra vida, llevándolo al círculo de influencia, tenemos que
considerar dos cosas de nuestro círculo de preocupación que merecen una consideración más profunda: las
consecuencias y los errores.
Si bien somos libres para elegir nuestras acciones, no lo somos para elegir las consecuencias de esas
acciones. Las consecuencias son gobernadas por leyes naturales. Están fuera del círculo de influencia, en el
círculo de preocupación. Podemos elegir pararnos en medio de la vía cuando un tren avanz a velozmente hacia
nosotros, Pero no podemos decidir qué sucederá cuando el tren nos atropelle.
Podemos optar por ser deshonestos en nuestros tratos comerciales. Si bien las consecuencias sociales de
esa conducta dependerán mucho de que nos descubran o no, las consecuencias naturales para nuestro
carácter básico serán un resultado determinado.
Nuestra conducta es gobernada por principios. Vivir en armonía con los principios tiene consecuencias
positivas; violarlos determina consecuencias negativas. Somos libres para elegir nuestra respuesta en cualquier
situación, pero al elegir también optamos por la consecuencia correspondiente. «Cuando uno recoge una punta
del palo, también recoge la otra.»
Sin duda, en la vida de todos hay momentos en los que recogemos lo que más tarde nos parece un palo
equivocado. Nuestras elecciones tienen consecuencias que preferiríamos no padecer. Si pudiéramos elegir
nuevamente, lo haríamos de otro modo. A esas elecciones las llamamos errores, y son la segunda cosa que
merece una consideración más profunda.
Para quienes están llenos de arrepentimiento, tal vez el ejercicio más necesario de proactividad consista en
comprender que los errores pasados también están ahí afuera, en el círculo de preocupación. No podemos
revocarlos, no podemos anularlos, no podemos controlar las consecuencias.
Cuando uno de mis hijos jugaba al fútbol americano en el equipo de la universidad, aprendió a estirar su
muñequera y soltarla bruscamente cada vez que él o alguien cometía un error, como un ejercicio de bloqueo
mental, de modo que ese último error no afectara a la resolución y ejecución de la jugada siguiente.
El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instantáneamente, corregirlo y aprender de él.
Esto literalmente convierte el fracaso en éxito. «El éxito», dijo T. J. Watson, fundador de la IBM , «está en el lado
opuesto del fracaso».
Pero no reconocer un error, no corregirlo ni aprender de él, es un error de otro tipo. Por lo general sitúa a la
persona en una senda de autoconden a y autojustificación, que a menudo implica la racionalización (mentiras
racionales) destinadas a uno mismo y a los demás. Este segundo error, este encubrimiento, potencia el primero,
le otor ga una importancia desproporcionada, y causa en las personas un daño mucho más profundo.
No es lo que los otros hacen ni nuestros propios errores lo que más nos daña; es nuestra respuesta. Si
perseguimos a la víbora venenosa que nos ha mordido, lo único que conseguiremos será provocar que el
veneno se extienda por todo nuestro cuerpo. Es mucho mejor tornar medidas inmediatas para extraer el
veneno.
Nuestra respuesta a cualquier error afecta a la calidad del momento siguiente. Es importante admitir y
corregir de inmediato nues tros errores para que no tengan poder sobre el momento siguiente, y nara que
volvamos a tener el poder.
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Comprometerse y mantener los compromisos
En el corazón mismo del círculo de influencia se encuentra nuestra aptitud para comprometernos y
prometer, y para mantener com promisos y promesas. Los compromisos con nosotros mismos y con los demás
y la integridad con que los mantenemos son la esencia de nuestra proactividad.
Allí también reside la esencia de nuestro crecimiento. Gracias a las dotes humanas de la autoconciencia y
la conciencia moral, advertimos áreas de debilidad, áreas que hay que mejorar, áreas de talento que pueden
desarrollarse, áreas que hay que cambiar o eliminar de nuestras vidas. Cuando reconocemos y utilizamos
nuestra imaginación y nuestra voluntad independiente para actuar sobre la base de esas percepciones
(haciendo promesas, estableciendo metas y siéndoles fíeles) adquirimos la fuerza de carácter, el ser, que hace
posible todas las otras cosas positivas de nuestras vidas.
En este punto encontramos dos modos de tomar de inmediato el control de nuestras vidas. Podemos hacer
una promesa... y mantenerla. O establecer una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y
mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia del
autocontrol, y el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidad por nuestras propias vidas. Al hacer y
mantener promesas (promesas a nosotros mismos y a otros) poco a poco nuestro honor para a ser más
importante que nuestros estados de ánimo.
El poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos es la esencia del
desarrollo de los hábitos básicos de la efectividad. El conocimiento, la capacidad y el deseo están dentro de
nuestro control. Podemos trabajar sobre cualquiera de esos tres elementos para mejorar el equilibrio entre los
tres. Al ampliarse el área de intersección, internalizamos más profundamente los principios en que se basan los
hábitos, y adquirimos fuerza de carácter para avanzar de modo equilibrado hacia una progresiva efectividad en
nuestras vidas.
Proactividad: el test de los treinta días
No es necesario que pasemos por la experiencia de Frankl en el campo de concentración para reconocer y
desarrollar nuestra propia proactividad. Es en los acontecimientos ordinarios de la vida cotidiana cuando
desarrollamos la capacidad proactiva para hacer frente a las extraordinarias presiones de la vida. Así nos
comprometemos y mantenemos los compromisos, así resolvemos un atasco de tráfico, así respondemos a un
cliente encolerizado o a un chico desobediente. Así vemos nuestros problemas y es allí donde concentramos
nues tras energías. Es el lenguaje que usamos.
Desafío al lector a que ponga a prueba el principio de la proactividad durante treinta días. Simplemente
inténtelo y vea lo que sucede. Durante treinta días trabaje sólo en un círculo de influencia. Plantéese pequeños
compromisos y manténgalos. Sea una luz, no un juez. Sea un modelo, no un crítico. Sea una parte de la
solución, no parte del problema.
Ensaye el principio en su matrimonio, en su familia, en su em pleo. No aduzca defectos de otras personas.
No aduzca sus propias debilidades. Cuando cometa un error, admítalo, corríjalo y aprenda de él:
inmediatamente. No culpe ni acuse. Trabaje sobre las cosas que controla. Trabaje sobre usted. Sobre el ser.
Vea las debilidades de los otros con compasión, no acusadora-mente. La cuestión no reside en lo que ellos
hacen o deberían hacer, sino en su propia respuesta a la situación y en lo que debe hacer usted. Si empieza a
pensar que el problema está «allí afuera», deténgase. Ese pensamiento es el problema.
Las personas que ejercitan día tras día su libertad embrionaria la van ampliando poco a poco. Las personas
que no lo hacen la ven debilitarse hasta que dejan de vivir y literalmente «son vividas». Actúan según los
guiones escritos por los padres, los compañeros, la sociedad.
Somos responsables de nuestra propia efectividad, de nuestra felicidad, y, en última instancia, diría que de
la mayor parte de nuestras circunstancias.
Samuel Johnson observó: «La fuente de la alegría debe brotar en la mente, y quien conozca tan poco la
naturaleza humana como para buscar la felicidad en cualquier cosa que no sea su propia disposición,
malgastará su vida en esfuerzos infructuosos y multiplicará las aflicciones que se propone suprimir».
Saber que somos responsables —con «habilidad de respuesta»— es fundamental para la efectividad y
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para todos los demás hábitos de efectividad que vamos a considerar.
Sugerencias prácticas
1. Durante un día, preste atención a su lenguaje y al lenguaje de las personas que lo rodean. ¿Con
cuánta frecuencia usa y escucha frases reactivas como «Si...», «No puedo...», «Debo...» o «Tengo que...»?
2. Identifique una experiencia que tal vez deba afrontar en un futuro inmediato y en la que, sobre la base
de su experiencia pasada, es probable que se comporte reactivamente. Pase revista a la situación en el
contexto de su círculo de influencia. ¿Cómo puede responder proactivamente? Tómese algunos minutos y cree
vividamente la experiencia en su mente; véase respondiendo de manera proactiva. Recuerde la brecha que
existe entre estímulo y respuesta. Comprométase consigo mismo a ejercer su libertad de elegir.
3. Escoja un problema de su vida laboral o personal que le resulte frustrante. Determine si se trata de un
problema de control directo, de control indirecto o de control inexistente. Identifique el primer
paso que puede dar en su círculo de influencia para resolverlo, y dé ese paso.
4. Ensaye el test de proactividad de los treinta días. Tome conciencia del cambio en su círculo de
influencia.
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Segundo hábito
Empiece con un fin en mente
Principios de liderazgo personal
Interdependencia
Independencia
Dependencia
Afile la Sierra 7
Procure primero
comprender…
y después ser
comprendido
5
Sinergice
6
Piense en
ganar/ganar
4
Victoria
Pública
Victoria
Privada
3
Primero
Lo primero
1
Sea
proactivo
2
Empiece con un
fin en mente
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Lo que está delante de nosotros y lo que está detrás
es poco importante comparado
con lo que reside en nuestro interior.
OLIVER WENDELL HOLMES
Por favor, para leer las páginas que siguen busque un lugar don de esté a solas y nadie lo interrumpa.
Suprima todo de su mente, salvo lo que vaya leyendo y lo que yo le invitaré a hacer. Olvídese de su agenda, de
su negocio, de su familia, de sus amigos. Dirija hacia mí toda su atención y abra su mente.
Véase mentalmente asistiendo al funeral de un ser querido. Imagínese conduciendo su coche al velatorio o
a la capilla, aparcando y saliendo. Mientras camina dentro del edificio advierte las flores, la suave música de
órgano. Ve los rostros de amigos y parientes. Siente la pena compartida de la pérdida y la alegría de haber
conocido al difunto que irradia de las personas que se encuentran allí.
Cuando llega al ataúd y mira adentro, de pronto queda cara a cara consigo mismo. Ése es su propio
funeral, que tendrá lugar dentro de tres años. Todas esas personas han ido a rendirle un último homenaje, a
expresar sentimientos de amor y aprecio por su persona.
Cuando toma asiento y espera a que comience el servicio religioso, mira el programa que tiene en la mano.
Habrá cuatro oradores. El primero pertenece a su familia (la familia inmediata y la extensa: hijos, hermanos y
hermanas, sobrinos y sobrinas, tíos y tías, primos y abuelos, que han viajado desde distintos puntos del país).
El segundo orador es uno de sus amigos, alguien que puede hablar de lo que usted era como persona. El tercer
orador es un colega o compañero de trabajo. Y el cuarto proviene de su iglesia o de alguna organización
comunitaria en la que usted ha servido.
Ahora, piense profundamente. ¿Qué es lo que le gustaría que a uno de esos oradores dijera sobre usted y
su vida? ¿Qué tipo de esposo o esposa, padre o madre, le gustaría que reflejaran sus palabras? ¿Qué clase de
hijo, hija o primo? ¿Qué clase de amigo? ¿Qué clase de compañero de trabajo?
¿Qué carácter le gustaría que ellos hubieran visto en usted? ¿Qué aportaciones, qué logros quiere que
ellos recuerden? Mire con cuidado a la gente que lo rodea. ¿Cómo le gustaría haber influido en sus vidas?
Antes de seguir leyendo, tómese unos minutos para examinar sus impresiones. Esto aumentará en mucho
su comprensión personal del segundo hábito.
Lo que significa «empezar con un fin en mente»
Realizando con seriedad esta experiencia de visualización, se llega a alcanzar por un momento algunos de
los valores más profundos y fundamentales. Se ha establecido un contacto breve con el sistema de guía interior
que se encuentra en el corazón de su círculo de influencia.
Consideremos las palabras siguientes de Joseph Addison:
Cuando contemplo las tumbas de los grandes, desaparece de mí cualquier tipo de envidia; cuando leo los
epitafios de las mujeres hermosas, desaparece todo deseo encendido; cuando veo el pesar de los padres
ante la lápida de un hijo, mi corazón se llena de compasión; ante las tumbas de esos mismos padres, pienso
en la vanidad de sufrir por seres a los que pronto habremos de seguir; cuando veo a reyes yaciendo junto a
quienes los destronaron, cuando considero a espíritus ingeniosos rivales colocados lado a lado, o al santo
que dividió el mundo con sus protestas y disputas, reflexiono con tristeza y asombro sobre las pequeñas
luchas, enfrentamientos y conflictos de la humanidad. Cuando leo las fechas de las tumbas, de alguien que
murió ayer, y de otro que murió hace seiscientos años, pienso en el gran Día en el que todos seremos
contemporáneos y realizaremos juntos nuestra aparición.
Aunque el segundo hábito se aplica a muchas circunstancias y niveles de vida diferentes, la aplicación
fundamental de «empezar con un fin en mente» consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el
paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Cada parte de
su vida (la conducta de hoy, la de mañana, la de la semana que viene, la del mes que viene) puede examinarse
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en el contexto del todo, de lo que realmente a usted le importa más. Teniendo claramente presente ese fin,
usted puede asegurarse de que lo que haga cualquier día particular no viole los criterios que ha definido como
de importancia suprema, y que cada día contribuya de un modo significativo a la visión que usted tiene de su
vida como un todo.
Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber
adonde se está yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se está, y dar siempre los pasos
adecuados en la dirección correcta.
Resulta increíblemente fácil caer en la trampa de la actividad, en el ajetreo de la vida, trabajar cada vez
más para trepar por la escalera del éxito, y descubrir finalmente que está apoyada en la pared equivocada. Es
posible estar atareado —muy atareado— sin ser muy efectivo.
A menudo las personas se encuentran logrando victorias vacías, éxitos conseguidos a expensas de cosas
que súbitamente se comprende que son mucho más valiosas. Personas pertenecientes a todos los trabajos
(médicos, académicos, actores, políticos, ejecutivos, atletas y fontaneros) a menudo luchan por l ograr ingresos
más altos, más reconocimiento o un cierto grado de competencia profesional, sólo para descubrir que su
ansiedad por alcanzar la meta les ha privado de cosas que realmente importan y que ya han quedado fuera de
sus posibilidades.
Cuan distintas son nuestras vidas cuando sabemos qué es lo verdaderamente importante para nosotros, y,
manteniendo ese cuadro en mente, actuamos cada día para ser y hacer lo que en realidad nos interesa. Si la
escalera no está apoyada en la pared correcta, cada paso que demos no hará más que acercarnos antes al
lugar erróneo. Podemos estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero sólo seremos también
verdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en mente.
Si se considera con cuidado lo que se quiere que digan de uno en la experiencia del funeral, se encontrará
la definición personal del éxito. Tal vez sea muy diferente de la definición que usted creía com prender. Es
posible que la fama, el éxito, el dinero o algunas de las otras cosas por las que luchamos ni siquiera formen
parte de la pared correcta.
Cuando uno empieza con un fin en mente, alcanza una perspectiva distinta. Al morir un amigo común, un
hombre le preguntó a otro: «¿Cuánto dejó?». La respuesta fue: «¡Lo dejó todo!».
Todas las cosas se crean dos veces
El hábito de «empezar con un fin en mente» se basa en el princi pio de que todas las cosas se crean dos
veces. Siempre hay primero una creación mental, y luego una creación física.
Pensemos, por ejemplo, en la construcción de un hogar. Uno lo «crea» con todos sus detalles incluso antes
de clavar el primer clavo. Trata de tener una imagen clara del tipo de hogar que quiere. Si uno quiere un hogar
centrado en la familia, prevé un lugar adecuado para reuniones familiares. Piensa en puertas corredizas y en un
jardín para que los chicos jueguen al aire libre. Trabaja con ideas. Se traba ja con la mente hasta llegar a una
imagen clara de lo que uno quiere construir.
Después se traza el plano y se elabora el proyecto de construc ción. Todo esto antes de trabajar sobre el
terreno. En caso contrario, ya en la segunda creación, la creación física, habrá que realizar cambios costosos
que pueden duplicar el presupuesto original.
La regla del carpintero es «medir dos veces antes de cortar una». Hay que estar seguro de que el plano, la
primera creación, sea realmente lo que uno quiere, que se ha pensado en todo. Después se levanta la casa con
ladrillos y cemento. Cotidianamente uno va a la obra y despliega el plano para decidir el trabajo del día. Se
empieza con un fin en mente.
Consideremos otro ejemplo, el de una empresa. Si queremos tener éxito, también en este caso
corresponde definir con claridad lo que se está tratando de lograr. Uno piensa cuidadosamente en el producto o
servicio que quiere proveer, fijándose un objetivo en el mercado, y después organiza todos los elementos
(financieros, de investigación y desarrollo, las operaciones, las transacciones, el personal, los medios físicos,
etc.) para dar en el blanco. El grado con que uno empiece con un fin en mente determina a menudo si se puede
o no crear una empresa de éxito. La mayor parte de los fracasos empresariales comienzan en la primera
creación, con problemas tales como la subcapitalización, una mala comprensión del mercado o la falta de un
plan.
Lo mismo vale con respecto a la paternidad. Si uno quiere educar hijos responsables, autodisciplinados,
debe tener claramente presente ese fin cuando interactúa con ellos día tras día. No debe comportarse con los
